按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
丫侨チ怂写小烀弊印实纳缁嶂拔瘢灾劣谒诒痪星懊挥腥魏瓮废巍！薄袄戏氪司僖庥胝褰缦蕖！薄≌饩鸵隽艘桓鑫侍猓汉烀弊又馄笠导一瓜胍裁矗堑暮侠硭咔笕绾温悖�
光明集团起家时很小，在冯永明的带领下，光明集团一度非常辉煌，获得“中国家具之王”的称号，而冯永明个人则没获得相应的经济补偿。如果没有产权问题，那么2005年以5亿元的身家登上胡润百富榜，应该视作中国一个优秀民营企业家的巨大成功。主观上讲，确实是贪婪毁了冯永明。
而客观上，国企对企业家激励机制的缺失是最重要的原因。如果能在合适的时候推出相应的股权激励、MBO等措施，对国企从小变大起核心作用的冯永明、红塔集团的褚时健之类的代理人，将能获得一个合法合适的经济利益通道，从而促进国资与企业家双赢，而非共痛。
《企业国有资产法》的出台势必强化国资的监管，遏制代理人侵占国资。另一方面，对代理人进行合适的经济激励也非常重要。当约束与激励同时到位，国资与企业家的双赢将会顺理成章。否则，一个冯永明倒了，还会有很多与国资共痛、双伤的冯永明。
王效金：首领古井窝案（1）
2009年2月，国资委主任李荣融在中央企业纪检监察工作会议上的讲话中透露，中纪委最近查办了某知名国有企业集团高管*窝案，李荣融称该企业主要负责人及绝大多数中层干部涉案，几乎“全军覆没”。2月26日晚，国务院国资委新闻发言人称该国企是“安徽古井集团”。2009年2月，安徽古井集团原董事长王效金被判处无期徒刑。以他为首古井集团10名高管先后涉案，这起“窝案”的始末浮出水面。
1985年，王效金走进古井。20年间，他让偏居小镇一隅的古井酒厂，成为声名远播的国内酒业“大鳄”。鼎盛时期，古井酒厂曾跻身中国酒业前三强。王效金也因此荣誉加身，先后担任亳州市委常委、市政协副主席等要职，也曾当选为第十届全国人大代表和安徽省第八次党代会代表，被誉为中国“酒界第一人”。
然而，在行将退休前，时年59岁的王效金却意外落马。
改革成功
没有王效金，也许没有古井贡的一段创业传奇，中国白酒业也会少了一些精彩。
在王效金1985年走进古井酒厂时，这家企业已有26年的历史。它所在的亳州市位于安徽西北部，这里是历史名人曹操和华佗的故里，古井酒厂即得益于此，它宣称自己的酿酒用水来自当地的一口古井，而当年曹操曾将一种本地酒进献给汉献帝。
虽然有这些传说，在当时它也仅仅是一家地方国有小酒厂。毕业于亳州蚕桑中专学校的王效金，时年36岁。此前他曾在“*”期间下过乡、当过机械厂工人，后因会写文章和口才好被调任亳州经济贸易委员会生产科副科长。
进厂之初便因建议厂里的领导做了3件事而崭露头角：工资制度的改革；引进现代的管理模式；推动新的用人观念。
王效金第一次展露企业家才能是在1989年。那年，他遇到了事业上的第一次危机。
1988年，国家实行白酒计税基础价调价政策。“古井贡酒”从元一下子调到了48元一瓶。一时间此酒成为消费者“囤积保值”的热门货。王效金意识到，如此高的价格已经超出了当时的消费者的购买力，将会变得空前难卖。
事实证明了王效金的判断。1989年初，白酒业一片萧条，各种名酒都开始卖不动。此时，王第一次显露出其销售上的才华——他决定用市场定价的方式销售白酒，而非政府定价。
他的策略是通过降低白酒度数达到降低销售价格的目的，这被白酒业归纳为“降度降价”的经典营销案例。
王效金适时提出了 “降度降价”的策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。
王效金引发的中国“白酒革命”，让老古井突破计划经济模式，率先步入市场经济。他因此被人称为“经营怪杰”。
在他提出“降度降价”的策略后，很多管理人员都表示担心，认为风险太大。但他力排众议：“如果我倒霉，那是天意，我相信命运。”
他说服员工的办法很特别，就是开很长的会。“他经常一开会就五六个小时，下面听众饿得肚子咕咕叫，他在上面依旧滔滔不绝。”一位李姓的古井员工说。结果是，在当年的名白酒企业中，古井成为唯一一家效益没有滑坡、并一跃成为全国工业企业500强的企业。此后，古井酒厂开始进入高速发展期。1995年，古井实现利税亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。
王效金：首领古井窝案（2）
1996年，古井先后在B股和A股市场上市，募集资金达4亿多元。1997年在惯性的推动下，古井集团达到了历史的最高水平，白酒的利润当年就达亿元。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。1999年，古井集团的总资产已近百亿元。
而且经过了10年的增长，古井初步由一个单一的白酒企业发展成为一个有较强实力的跨行业、跨地区的多元化经营集团。古井初步营建了四大支柱——酒、酒店、房地产、制药的整体发展框架。企业经营也由生产型向生产经营型与资本经营型并重发展。
古井的声誉和影响日益扩大。随着“三名效应”（名品、名企、名人）的扩展，古井集团的知名度、古井贡酒的信誉度和王效金董事长的声誉日见提高，企业的无形资产得到了快速增值。
拯救失败
再耀眼的光环也掩盖不住王效金最近几年的颓势。作为古井集团的掌门人，古井贡近年来在其治理下日渐式微，到2003年利润已下滑为亿元。而随着2003年下半年总额达到1亿元的国债投资损失，再加上随之被曝光的三年合计高达万元的“偷税”风波，2005年7月，古井贡股价创下了元的历史低点。
2003年财政部调查，古井贡2002年、2003年涉及的税款金额为万元，加上2004年度“需要补提”的所得税万元，三年合计万元。
王效金当时对此的态度是：第一，承认错误，不找理由，不找借口，不推卸责任，深刻检讨自己。第二，立即整改。第三，我们会反映实际存在的问题，我们企业要缴的消费税、增值税、所得税、白酒从量税，能源、交通、教育、水费等税加起来，税务负担已达到了50％。我们希望财政部考虑这些具体的问题，帮助上市公司能顺利渡过此次难关。
2000年始，古井酿酒规模收缩；2001年，辞退了900多名农民合同工。企业经营举步维艰，国企老总们也在探求摆脱困境的灵丹妙药。
从1998年始，古井贡开始走下坡路，2000年，酿酒规模收缩，2001年，辞退了900多名农民合同工，而且从2002年到王效金落马时，古井贡职工半年生产，半年放假，放假期间，只发基本生活费两三百元。在生产月份，普通工人的工资仍然只有*百元，已经低于安徽省平均工资水平。由于产权不清、经营状况下滑的原因，古井改制势在必行。2003年年底，王效金开始了古井的改制之路。
此改制方案是“全体员工持股、管理层持大股”，即将古井集团不良资产剥离，保留优良资产，经过评估作价，以净资产为基数，转售深圳万基集团60％股权，余下40％在内部分配。
按照上述方案，古井集团普通职工平均每人将分到3万股左右的股权，副总经理以上的高层则平均分到80万股左右的股权。员工根据公布的细则计算出，王效金一人拿到1000万股股权，古井集团党委书记杨光远则获得700万股的股权。
职工认为，此种分配严重不公。2004年3月3日，数千职工聚集在古井大酒店和火车站，举着“支持改制，反对不公”的标语表示抗议。在一片反对声浪中，王效金的改制方案胎死腹中。
从1998年始，MBO（管理层收购）被视为国企改制的一剂良方。王效金的改制方案正是MBO（管理层收购），因为MBO实现了“所有者”在位的产权关系。书 包 网 txt小说上传分享
王效金：首领古井窝案（3）
2004年8月，国资委等四部门紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理检查工作的通知》，要求彻查国企改制、产权转让两大国有资产流失“命门”。