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。这样的担心有它的合理性,但是如果因为这个因素而不建立团队,没有健全的机制,全部靠老总一人把持,当企业面临市场经济和竞争时就会垮台。 可以说薪酬的高低不是挽留员工的决定因素,但确是重要因素。如果一个主管所拿的薪酬低于市场价,那么要么是这个职员能力不够,要么是能力强而企业没付出等价的薪酬,企业最终会失去他。 冲击二:制度不健全 宁唯亲不任人在市场还没有完全成熟时,管理不是当务之急,但是当整个市场成熟后,客户对厂商的品牌、信誉、服务以及产品性能和质量,都有更高的要求。而当今急功近利的环境中,这点通常被生产者所忽视,原因是不自律,以及没有健全的企业制度制约。企业创业初期的亲人哥儿们团队会变成进一步前进的障碍,原先的简单粗放式的管理将不能支撑企业的继续前进。 冲击三:缺乏严谨的战略思考20世纪90年代起家的许多厂家,因为开发了好产品而创业,靠好的商机一下打开市场,努力和幸运的成分都有。然而,正是因为很多人是半道出家,昔日的背景与经验对目前的产业完全用不上。比如,卖煤的与卖医疗器械的,从事纺织的与从事食品业的,因行业不同管理方式不同,如果经营和思维方式不做调整,没有规划、没有远见、无策略地发展,企业早晚会出问题。 但是,即使对许多中国著名的私企老总讲长期战略方案,他们也都听不进去。不说10年,甚至3年对他们来说都太长了,他们更多考虑的是短期效益。管理上,更是老总决定一切。比如,周传毅想要有组织、有计划、有步骤地推进企业发展就非常难。原本约定好的会议、计划或者协议,往往因为老总突然有别的事情,或者仅仅因为习惯性地忘却而无法执行。 冲击四:老板文化的围城中国的大多企业文化往往是企业当初的创始人建立的,可以说中国私人企业文化太多是老板文化,它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是,如果这个文化本来就有缺陷、不健全,不再适应市场发展,这就会是企业走入低谷的根源。文化是可以更新、不断完善的,如果企业文化变成绝对的老板文化,再变成绝对的个人崇拜文化,老板变成企业的神,这个企业内部就没有人再敢挑战,没有挑战,就没有发展。如果虚伪笼罩着企业,后果可想而知。同时,这种文化排斥外来文化,特别是高级人才的到来,就很难做到水乳交融。 在这样的企业里,一个非常好的计划根本不能实施,也许就是因为提出计划者没有说:“这个计划是按照老板的意思……”而把它说成了是自己的建议。如果企业没有一种大多数人认同的文化,很难成功。 冲击五:企业炒作的成分大于纯经营成分当今中国的企业虚张声势、夸大其词的太多,无非是充分利用国家的政策支持和关系,取得企业的“营业外收入”。有时确实是不要白不要,你不要别人也会要,这一点也无可厚非。但如果企业将这当成主要收入而自欺欺人地认为企业形势大好而放弃了正道经营,那就大错特错了!谈到企业成功的秘诀,刘光说:“10年前,人们都很规矩。后来大家都变得狡猾了,不再遵守规矩。这时谁最讲诚信,谁就赢了。”中国这十几年的发展,可以分成3个阶段。 第一个阶段:大胆经济。谁敢先下海做买卖,敢骗,就成。那时的俗语是:卖茶鸡蛋的比研究导弹的赚钱。 第二个阶段:流氓经济。谁有能力,谁敢承包工程,敢空手套白狼,敢向银行贷款,谁就能最先淘到第一桶金,所有原始积累都是灰色调。 第三个阶段:相对规范的市场经济,也就是当今的中国企业。两手都要硬:“一只手在找支持,另一只手把企业做好,正道经营,一个都不能少!”这也是这么多老总来学习EMBA的原因吧,也是企业发展到一定阶段的迫切需要。 此时的周传毅还是很忙,对于下一步的发展他有所保留,但我从他的话语里的确没有看到失败的沮丧,更多的是迈出下一步的乐观和自信,用他自己的话说:“终于有自己的时间可以选择一个新的起跑点……在一个高山脚下开始了新的攀登。”  
国企老总的心声(1)
“国企在中国总比其他企业多吧,同学们一起谈到国企时总会很片面,历史的眼光全没了。无论国企、私企,都有其顺应自然规律的地方。社会发展各个不同阶段都有各自不同的表现方式。”02级的郭雁民说。 一次学生大会上,组织者带着赞叹的口吻对手下有数万员工的国企老总郑清智说:“你就是企业的领军人物……”老郑谦和地回答:“我不认为自己是什么领军人物,国家培养我这么多年,我只想为国家、为企业多做一些事情。”管理万名员工的尹彦勋,在讲台上讲话时语气沉稳而和蔼,结束时对老师对同学认真地鞠躬。他们的低调让和他们在一起的人更感受到何谓强者的大气。 当然,国企的领导有他的理念和思考。中国石化北京零售分公司常务副总经理01级的丰明魁对我说,一次课堂上分析案例讨论一些决策的问题,有人竟然说:“你不是国企的吗?费这个心干什么?”丰明魁震惊,国企怎么啦?从计划经济走入市场经济,每位国企领导的担子都不轻。他感慨地说:“我是国企人,我会拼命地干,就是因为不服这口气。别人说:国企干不过集体,集体干不过个人,我们少了什么?人才?资金?管理方式?国企凭什么干不好?不是真的干不好,是我们心里压根儿没有想干好这件事情。”上学前还喜欢出风头的他,两年后心态变得平和多了,也许事业走得更顺,也许两年间实实在在干出了成绩,也许人到了40岁越来越务实了。当然,还有一点,也许过去被别人认为的缺点,现在却被领导认为是优点。而且,BiMBA毕业后,正是恰逢其时,现在观念与国际更加接轨,与国外合作起来更顺手。社会上对所有制、所有权的问题争执不休,似乎体制病得不轻,但是我们不应该因此抱怨环境的不成熟而放弃做事情的激情。私企的老板有钱做他的事业,我在国企没有钱,我也做事业,而且还在事业中找到了乐趣,还想做得更好。实际上,人的特质是环境决定的,有的适应国企工作,有的适应私企、外企工作,各自都不要狂妄,也不要盲目,更不要瞧不起别人。丰明魁坦诚地说:“我不想说这个人的改变是由于上了MBA,那个人的改变也由于上了MBA。有人说上学后才学会包容,我上学之前就已经做到了,对我来说,来学习是为了扩大视野,为了把事业做得更好。”BiMBA的集体中,谈到这三类人中实力最强的是来自哪种企业,大通银行北京分行副总裁肖萍非常认真地对我说:“经过两年与同学近距离地交往,我发现,能在国企一步一步上来的老总,他们具有适应中国环境的综合素质,敏锐的判断力,还有气度。中国未来的领袖应该出现在他们中间。”牺牲一切也要进行到底王占华,一位大型国企的老总,在BiMBA的学习过程中自始至终想的是:如何把学到的知识应用到企业中。中国经济变革,各个企业改革,具体来说就是企业第一把手的变革。在提高企业经济效益、精简企业人员的同时,也是对企业老总个人利益的最大挑战。更直白地说:放弃更多的个人权力,甚至是既得利益…厂长王占华本人的个人利益,还有许多习惯在其岗位上取得既得利益的人,改革,改革,改变的是自己,还有别人。改自己靠觉悟,改别人呢?就要靠相当的恒心与魄力。 王占华说:“为何改革会这么难?改来改去,就是削减第一领导者的权力甚至是利益。提出改革的人,首先要牺牲的就是个人利益。”那么王占华牺牲的是什么呢?这是从“企业信息系统”课程的小组案例中了解到的,而且小组成员专程从北京赶到王占华的公司做了现场调研。这样一个大型国企,每年花费在购买物资上的资金,就达两亿人民币,购买的决策者就有几十位。如果改革这种购买方式,表面说来,是把原来人为的操作改到用先进的电脑信息作业。然而,这不仅是把落后变成先进,还是把许多既得利益从权力执行者那里拿走,把过去人与人之间的官僚墙推掉,把烦琐的审批制度透明化,把原来的权力部门转换成办事服务部门。这个制度的实施,会剥夺多少人的权力和优越感啊!这项改革经历了一年多,起初的难