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业前进的动力。
在紫光，整个公司形成了“三纵四横五大板块”的管理架构。每个单元都要成为发动机。在专业化经营，在科技领域扇形拓展的基础上，将股份公司及各参控股子公司按战略管理的原则划分为多个业务单元，并对每个单元进行授权管理、单独考核。每个单元的责、权、利更加明晰，更能有效地调动自身的积极性、主动性与创造性，形成一个整体有效联动系统。各单元均可对自身业务实行有效监控，随时检验业务状况，及时了解企业发展态势，从而准确调整经营策略，达到良性、健康发展。企业中每个单元的业绩提升了，企业整体的业绩自然提升了，单发不如多发，群动、共动，整体快速提升。
推行全面预算管理就是将战略目标通过分解落实到每个业务部门，最终落实到每个人，从而使全体人员在清楚自己任务目标的前提下，为实现总目标而共同努力。划分核算单位，就是让紫光的每个人、每个业务部、每个子公司都要成为发动机，全员努力，共同发展。
真经十八
文化高于管理：改变要从观念开始
文化高于管理！在企业的经营中管理是重要的，比企业管理更重要的是企业文化。企业中最根深蒂固的是什么？是文化、思想和观念。
从紫光来看，紫光源自于清华大学，紫光的企业文化必然会受到校园文化的影响。“自强不息、厚德载物”——择于华夏文明之初的《易经》，是清华大学的校训；“文行忠信、恭宽敏惠”辑于中华文化之师的《论语》，是紫光的企业格言。清华校训的为人之道，紫光格言的经商之理，都源于文脉相承、亘古不移的中华传统美德，是紫光的文化之源。
紫光的企业文化偏重于做事，企业如果没有做事的文化，再好的管理也是枉然。紫光在管理变革的实践中深深体会到变革的实质是文化变革先行。一个企业的变革是不是能取得实效，首先要从改变观念开始，然后才是如何有效的管理与经营。只有观念转变了，正确的理念形成了，管理措施才有根基，才会被真正的理解和有效的执行。
紫光的企业文化反映了紫光做企业的理念和方法。只有形成了一致的思想观念，企业才能通过文化的传承，实现上下顺达、大步向前。
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真经十九
弯道超越
企业经营与跑接力赛是有些类似的过程，总结起来是四棒：第一棒，要抢跑。发令枪一响，最好早跑半步。企业也一样，要有远见、抢先机。第二棒是跟随战略。要跑到第一阵营里去，不掉队，抓住与一线企业同台竞技的机会。第三棒是弯道超越，出现机会的时候跑切线，改变方向，可能有风险，但也是机会。最后一棒是冲刺，竭尽全力跑第一！这就像创新过程，每次创新结合起来就形成了螺旋式提升。
在整个接力过程中，弯道超越是关键。要积蓄力量，找准时机，快步转变，实现超越。怎样积蓄力量呢？在行业整体触底，步入低谷期时就是弯道。很多人看到的是疲软，有战略思维的人则是看到了机遇。行业低谷期是战略建仓的最佳时期，这就像是资本市场，抓住市场低迷的时机，把握市场走势，深耕细作，养精蓄锐，稳妥地解决历史遗留问题，在发展中寻找新机会，为未来的发展打好基础。怎样更好地超越呢？如果与竞争对手同在直道上，就很难超越。只有在遇到弯道，也就是出现新机会或产生新的游戏规则时才有机会超越。这时的企业要快速调整，在对手还没有来得及反应时，充分利用之前积蓄的力量确立发展方向实现超越，由跟从变成了领跑。
低谷建仓、弯道超越是企业经营的有效策略。紫光正是充分抓住了IT低谷期的机遇，战略性地建仓，深挖洞，广积粮，在IT发展的拐点，顺利实现弯道超越，再创辉煌。
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真经二十
做企业如做人，关键是没病
企业是先做大？还是先做强？这是管理界经常争论的问题。做企业如做人，做大相当于长“个儿”，做强相当于长“劲儿”，不管是先长“个儿”，还是先长“劲儿”，关键是健康，没病！
企业发展必须强调“健康”二字，不为追求利润而盲目投资。企业要健康发展，就要防治可能会患上的企业病。普遍来说，企业常见病有四种：见利忘义，没有长远目标的“近视眼”；缺乏核心技术，缺乏自主创新能力的“软骨病”；不规范的所谓金融资本运作，造成血液污染和组织坏死的“败血症”；还有就是大量积压库存，把企业现金固化的“肝硬化”。
“近视眼”企业容易满足现状，目光短浅。以赚钱为目标，什么赚钱搞什么，缺乏长远的目标和规划，这样的企业往往做不大，活不长。“软骨病”企业，顾名思义，没有强硬的骨骼支撑，没有核心技术和自主创新能力，在市场竞争面前只能被淘汰。“败血症”的危险在于它是潜伏的，即使只划破一两个小伤口，滴出那么几滴血，稍微感染，就有可能对企业构成致命威胁。因此，企业的每一个环节都不能疏漏，不能因为失血过多而死，更不能因为血液本身的不洁，而导致全盘皆输。“肝硬化”是很多企业的顽疾，当企业现金变成了产品，而一旦产品卖不出去，就形成库存，这就是硬化。形成库存就意味着贬值，更有可能是在浪费社会资源的同时，为社会制造垃圾。
做企业和做人一样，好的管理就是保障企业少得病、不得病。现在都强调企业的战略规划，都讲ERP（企业资源计划）、“敏捷制造”、“争取零库存”，更强调符合法律和商业规则的良性运行，所有这些以企业健康为目的管理措施的实施，必将促进企业的健康可持续发展。
真经二十一
用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用”堪称金科玉律。
自古至今，信任是用人的第一？则。古代明君用人不疑，使谋臣忠于内，将帅战于外，君臣肝胆相照，社稷安定繁荣。在现代企业管理中，“疑”和“用”的问题主要涉及信任和授权的问题。基于信任的授权才会有意义。
现代企业管理在选材标准上强调德才兼备，以德为先，其灵魂就是信任。在信任的基础上，用谦恭、宽容的态度去理解人、尊重人，这样才能充分发挥员工的主动性和积极性，促使员工为企业发展尽心尽力。没有信任，领导在工作中就会互相猜忌，患得患失，也就很难行使合理的权力，不安心放权，不利于企业的长远发展；没有信任，员工得不到基本的认可和尊重，对工作只有义务而没有责任，工作的主动性和积极性不可能得到充分发挥，难以知人善任，企业发展必然是无才可用。
“用人不疑，疑人不用”，关键点在于一个“用”字，即用什么样的人，如何用人。首先要做到“疑人不用”，古人有云：“宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人要谨慎，企业管理者要对所聘用的人的能力和品行有充分的了解，经过逐步历练达到胜任工作的要求。在信任基础上，再根据个人的能力和潜能，分配不同的工作，承担不同的职责。一旦决定任用，就要给机会，给舞台，不要处处提防，事事存疑，而要给员工时间和舞台去施展自己的才华。
紫光将信任作为用人第一原则，通过良好的制度设计让责权利发挥更好的作用。“用人不疑，疑人不用”，贤人能士聚集于紫光的舞台，各展其才。
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真经二十二
多、快、好、省
“多、快、好、省”的经营方针是紫光核心竞争力的价值所在。拥有高科技核心技术、垄断性资源未必能保证企业具有持续获利的能力，如何从经营管理中打造自身的核心竞争力？“多、快、好、省”这四个字值得研究。
“多”指的是规模：一个产品要有一定的销售规模才能出规模效益。市场充分竞争下的IT产品，平均利润率已经非常稀薄，这就要靠规模盈利，以市场占有率来说话，争取产品挤入行业的主流位置，赢得消费者的青睐。因此，企业在产品布局中，必须在赢利产品上形成规模。同时，还要在核心技术应用的基础上培养出更多的赢利能力强的产品，形成满足消费者多样化需求的产品群。像紫光的扫描仪类产品，从工程用的宽幅扫描仪到个人名片扫描仪，从价值几十万的高端商用产品到几百元钱的家庭实用产品，覆盖了用户多层次、多样化的需求。
“快”