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文化，从理念到行为习惯
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任正非强调文化，不仅仅是华为企业文化，不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度，而是文化本身，积极将文化渗入了华为人的自身修养中去。在一个知识与变化的时代，如何培养忠实的追随者，显得越来越扑朔迷离。大凡真正的大企业家，首先应该是思想家，对企业战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识，影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20多年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品到技术再到文化，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家…在当代中国，任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等等，都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点。任正非的思想指导表现在理念驱动和行为约束两方面中，为了有效地约束行为并提升效率，华为聘请IBM做了10年的顾问；为了能够提升员工的境界和视野，任正非自己不断反思和反省了20年，理念在转化为行为习惯的过程中，华为付出巨大的努力和韧性。
推荐序 心灵的力量（4）
为什么任正非有如此巨大的力量，既勇于自省，又勇于实践？这本书可以让我们了解到其背后的驱动因素。在这本书里你可以感受到，华为的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对高质量和低成本的追求。
时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许会仍然有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。
为此书写序，不仅仅是基于对一本书一个人的理解，我更是通过这本书，看见了这个人和世上绝大多数人一样，有欢乐、有幸福、有悲伤，也有不幸；有举足轻重的重大决策，也有衣食住行的平凡琐事。然而，更加明了的是，这个人又有太多太多与世上绝大多数人的不一样，他有着商人的精明、学者的内敛，也有着诗人的狂放和热切；他是中国制造业至高
企业一切发展动力的来源；在全球通信领域里，他不仅关系到自己企业的“国计民生”，更代表着中国企业和国际风云相连…我找不出比“心灵的力量”更贴切的词语来做本书序言的标题，因为我相信，这一切，都源于他丰富强大的内心。
我很难去判断，是什么成就了这样的内心，这本书告诉了我。也许个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素，我们也无法复制这些要素。但是，透过这本书，我们可以了解到成就使命与成就的内在的动力是什么，从而获得自我省思的能力，并借此拥有这种力量所激发出来的巨大能量。正如书中所描述的：实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10多万知识分子，到全世界去攻城略地，开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”…绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”…冲锋在前。当田涛把书的初稿转给我的时候，我虽然不感到惊讶，但是阅读完还是感到震撼，一方面源于任正非本人的感召力，一方面源于田涛对于任正非，以及任正非所生活的这个时代的深刻理解，更源于田涛和任所表现出来的这一代人的使命感和责任感，掩卷而思，激情与责任油然升起，谢谢田涛贡献这样一本书。
陈春花
新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授
2012年9月4日
自序 夕阳辉映的玫瑰色，不是未来（1）
自序夕阳辉映的玫瑰色，不是未来
我们写作这本书的目的，不是要否定华为，而是试图以客观理性的态度，寻找华为可以长存的基因，削除一些不健康生长的细胞，促使华为能持续生存。笔者用了一个可供讨论的题目…“下一个倒下的会不会是华为”，本书仅仅是抛砖引玉。
一、自我批判，能使华为的核心价值观常拭常清吗？
繁荣常常是透支了未来，美丽的玫瑰总是生长在带刺的枝上。盛极而衰，不一定是必然规律。但红得发紫（木炭）总会成灰。上世纪末，本世纪初，一些庞然大物轰然倒下，大公司破产的新闻报道，竟如火如荼。华为虽然还不到大红大紫，但小红、小紫是有一些的，它会不会倒下，这些年来媒体一直议论纷纷。有些批评很尖锐，直指华为的痛处，我们不知道华为是如何处理的，但我们看到华为没有倒下，还在继续发展。
总的来说，华为在过去一直保持清醒的头脑，通过自我批判统一了思想和步伐，构筑了独特的自洁机制，形成了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。但是，这些年来，随着华为的成功，随着部分老员工的富有，大量新员工的加入，自我批判的精神在日益减弱，对客户傲慢的情况也偶有发生，而未来的挑战（技术的变化、客户的变化、经济环境的变化等）是前所未有的严峻，过去的成功也不是未来可靠的向导，华为还能保持谦虚、卑微的心态，凝听客户的声音，快速响应客户的需求吗？还能持续坚持痛苦的自我批判，使华为的核心价值观常拭常清吗？
二、华为创业时期是机动灵活的，随着企业的变大和管理的加强，演变成了今天的中央集权方式，其垂直的行政指挥系统，使总部的权力巨大，它有可能转变为灵活机动的让听得见炮声的人来呼唤炮火的方式吗？
华为创业时期，一线作战部队享有充分的决策权，机动灵活。随着企业的变大，在加强管理和监控的过程中，权力越来越向总部集中，形成了今天的中央集权模式，总部成为事无巨细地指挥全球每个细节的庞然大物。已经习惯大权、小权独揽的总部各部门，愿意给听得见炮声的前线指挥官分权吗？不然如何及时准确地抓住机会；总部没有良好的服务、支持与监管，又如何控制风险？改革最难的是总部，华为能否使总部各部门自愿放权，而又积极科学地履行服务、支持与监管？
自序 夕阳辉映的玫瑰色，不是未来（2）
让听得到炮声的人来呼唤炮火，按区域来说，华为全球有近150个区域单位，按项目和产品来划分，也是不计其数。各个区域、各个业务的差异性极大。若全球都是炮声隆隆，华为如何平衡内外部各种元素，如何投入重装力量和协调战略资源？华为现在的管理已内耗严重，如何合理简化，并快捷地提供服务与支持？现在近400亿美元销售收入的华为，如果按自己的预测，5年后销售收入达到700亿美元。这么大的数字，运行在统一平台上，华为能否驾驭？历史挑战着华为，挑战着数以千计的接班人，挑战着华为的管理哲学，挑战着华为的数字化管理的体系与结构。我们当然希望华为不倒，但华为必须正视自己。
三、灰色哲学，能不能建立起良好的商业生态环境，这考验着华为的组织能力。
对内的生态环境，核心是唯客户至上，还是唯领导至上？
全球员工内心中要确定最重要的领袖是客户，而不是你的直接上司；你的收入取决于对客户