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，彼此之间的紧密协作得以变为现实，从而产生巨大的产业合力。
4企业文化与企业形象再造
张近东很早就在考虑一个问题，随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台的不断延伸，每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁，这些员工有着不同的成长环境和成长方式，因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩，更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进，绝非易事。
领航（2000～2004年）（3）
过去，人少且集中在一个地区办公的时候，企业上下左右随时都可以进行充分的面对面的沟通和交流，比较容易达成共识，企业政令畅通，行动一致。显然，以过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。
张近东决定强化企业文化建设，用企业文化来统一员工的思想，规范员工的行为，凝聚员工的心。
在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系终于形成，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，牢记于心，而且成为每个人行动的准则。
张近东把企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。
张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的，而不是说出来的。因此，在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外，一般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力，在业内如雷贯耳，在社会上却相对比较平淡。
张近东认识到，随着全国连锁大规模地展开，苏宁将要直接面对全国数以万计的消费者，需要与社会的各个方面打交道，从苏宁的发展来看，铸造苏宁金色品牌、展示苏宁的社会形象也是必需的。于是，在全力推进全国连锁建设的同时，苏宁加大了对品牌、企业形象的建设力度。
张近东给苏宁的品牌与社会形象确立了两大核心：一是服务，二是社会责任。
关于服务，张近东认为，苏宁可以说是从服务起家的，苏宁以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为分销客户服务，为员工服务。
关于社会责任，这是张近东随着企业规模的成长而不断强化的一件事。不论是为救助贫困学子而设立助学金，为下岗工人提供几千个就业岗位，捐助几百万元资金用于抗“非典”，还是在全国政协会上为民族商业的发展而奔走提案，都体现了苏宁的社会责任感。
苏宁再造不仅轰轰烈烈，更为人称道的是它追求的扎实有效。在苏宁经常会听到这样的口号：
成本再低一点，规模再大一点，价格再便宜一点；
品类再多一点，品种再精一点，品质再好一点；
送货再快一点，安装再好一点，维修再精一点；
微笑再热情一点，问候再诚恳一点，顾客更满意一点；
计划再周密一点，衔接再顺畅一点，效率更高一点。
苏宁人就是这样在改变着自己，一步一步踏踏实实坚忍不拔地向着确立的目标往前走，新苏宁就是这样再造出来的。
苏宁的管理系统化再造图如图1所示：
连锁全国
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”这个计划一提出，立即震惊业内外，业内同行甚至以“太夸张了”的说法表示质疑。
苏宁人不作解释，也无需解释，他们以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应一切质疑。
2001年至2002年间，苏宁全国连锁事业日益精进：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、成都西大街店、杭州武林门店、宁波天一店、苏州人民路店、常州广化桥店、徐州欧洲商城店等成功开业，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。
2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。
2003年3月15日，苏宁南京山西路店盛大开业，营业面积达万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将3C（puter，munication， Consumer electronic）经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。“3C连锁经营”遂成为近年电器流通领域的高频词汇之一。
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领航（2000～2004年）（4）
2003年，苏宁连锁事业驶入快车道，相继进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。
2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，也是苏宁经营管理进入质变的一年。在连锁经营方面，集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划；在内部管理方面，苏宁将继续以现代化大企业的管理为标准，持续完善各项管理体系和操作机制，以更好地实现与广大供应商的全面对接。
2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索已经升华为成熟的经营模式。
2004年3月13日，苏宁全国总店——南京新街口店“3C”升级、成功重张，标志着“3C连锁经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁“3C”连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。
2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。
2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开竞争对手。
2005年的上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此正式宣布在国内率先胜利完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络，苏宁连锁全国的目标顺利实现。
此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店，2005年销售额近400亿元，品牌价值达6455亿元的超级家电连锁航母。
下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度。
2001年，苏宁平均40天开一家店，平均营业面积达3000平方米，净利润达2525万元。
2002年，苏宁平均20天开一家店，平均营业面积达4000平方米，净利润达5856万元。
2003年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达5000平方米，净利润达9890万元。
2004年，苏宁平均5天开一家店。
2005年上半年，苏宁平均1天开家店。其中，2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。
2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
回到前面提到的2000年年底张近东宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划，从现在的情况来看，张近东是说到做到的，根据商务部最新发布的统计资料，2005年，苏宁实现销售亿元，因此，就销售收入而言，张近东是做到了，只是没想到才开不到300多家店就做到了。
“财务黑洞”谣言
2002年底至2003年初，正是苏宁连锁拓展即将驶入快车道之际，网络上突然惊现一则《苏宁黑洞谁来买单》的匿名帖。该匿名帖声称苏宁有“15亿财务黑洞”，此恰值苏宁谋求国内主板上市、加速发展的关键时刻，这则贴子对苏宁的伤害可想而知。随后的事态更加严重，40多封从北京寄出同样内容的匿名信发往中国证监会、各大银行和新闻媒体。
这篇匿名帖子总长6000多字节，文章列数了十条苏宁财务方面的问题。文章以“摆事实，讲道理”的口吻，用时间、数字、直接引语等作为佐证作者的几个观点：一是苏宁多项目投资失误，难以为继或前途堪忧；二是质疑“苏宁真的有那么多钱花之不尽吗”；三是苏宁的钱来自银行。在最后，作者质问道：“仅上述项目就已达15亿