按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的企业家？他是产品和商业模式的创造者和革新者，他是天然的领导者，有能力预测市场变化和市场风险，能够抓住机会，勇于冒险，使目标变为现实；他不满足于现状，不断寻求突破和超越，推动企业持续成长。“你能看多远，你的事业就会有多大”，这是张近东深信不疑的事业信念。
时势造英雄不足称道，英雄造时势才是真英雄。
书 包 网 txt小说上传分享
成长之道
创业过程中的种种磨难并没有消减张近东的激情，却使他更加理性地从战略的高度来考虑苏宁的发展：苏宁未来的方向和目标在哪里？为了实现这个目标，苏宁要做些什么？
领航（2000～2004年）（1）
决策全国连锁
1999年初，张近东又在酝酿一次事关苏宁未来发展的关键决策。
同年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵一个疗养院，进行为期10天的封闭式会议。会议的主题是，充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设。期间，还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。这次会议成为苏宁历史上的“遵义会议”。事实上，正是这次会议的决策造就了今天的苏宁，当然，还有未来的苏宁。
事实上，早在苏宁新街口店开业之前，张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。张近东说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”在张近东看来，对经销商而言，谁拥有终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越来越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商越来越依赖消费者。竞争的焦点不再是采购供应环节而是销售服务环节，因为家电价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，传统的由生产商到消费者的正向物流要被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是所谓的‘终端为王’。”
构建这个逆向物流网络的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的惟一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。
一句话，在新的形势下，苏宁做大、做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。于是，在苏宁新街口旗舰店成功开设后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略。
刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售，现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营，不要说社会上的许多人对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑：有的人担心苏宁综合家电零售经营刚刚开始，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺，马上进行大规模全国性的推广缺少起码的基础；也有的人认为连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该等一等、看一看……
针对企业内外诸多的担心和议论，张近东在中山陵会议上一言九鼎：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”
苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。
苏宁再造
张近东要求企业内部不准再议论连锁，是因为他看到了中国家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的时代，“醒得早、起得晚的人是没有饭吃的”，过多的议论只会耽误时机。然而，张近东绝不是一个草率行事的人，而是既大胆又谨慎，既果断又周密。他深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁诞生至今前所未有的。企业整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统；更为重要的是，连锁计划一启动，集团总部各个部门和连锁店都需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁公司现在很少，社会上和行业里也没有现成的。可以说，围绕全国连锁经营的启动与展开，对苏宁在管理上的要求已不是局部的调整和完善，而是系统化再造。
txt电子书分享平台
领航（2000～2004年）（2）
为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上，实现高起点的运作，2000年5月，苏宁引入了管理咨询公司，与苏宁一道设计全国连锁经营战略和全国连锁经营管理体系。经过近5个多月的努力，相关方案终于完成。张近东决定，以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。
苏宁的系统化再造工程主要包括以下内容：
1组织与流程再造
为有效支持大规模连锁扩张，适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为连锁经营管理体系的构建原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织架构。该架构有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，它使苏宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐，而苏宁本身也在这种动态平衡中不断发展壮大。
同时，为了实现业务体系的顺畅运作，苏宁对各个运作模块中的业务流程进行了系统的梳理和优化，运用信息化手段加以固化，形成了标准的流程规范，确保了流程运作的科学规范性。
2人力资源再造
在人力资源上，为有效支撑连锁扩展，苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统。根据组织结构形成自上而下的三级人事管理体系，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任中心。同时建立激励与约束相协调的人事管理政策、人事控制系统、管理流程和规范，为企业规模迅速扩张提供保证，确保了招聘录用、培训、考核、激励、职业发展等人力资源管理活动高效有序。
为了保证连锁经营所需的大量人才，苏宁投巨资形成全新的人才大规模生产方式，实施“1200工程”（即每年招聘1200名应届大学毕业生）、“百名店长工程”（每年培育出150～200名连锁店店长）、“百名经理工程”（定岗定人培育出100名中层以上经理）、“千名蓝领工程”（培养千名具有较高技术素养与技能的基层作业人才）。
苏宁的人才开发工程，有效地支撑和保证了企业全国连锁的快速发展。
3信息系统再造
为了配合苏宁集团全国性的分销体系、物流体系、售后体系的建立，支持其高效运作，苏宁构建了包括作业支持与控制、管理和决策支持、交易支持的信息系统，并成立了苏宁集团信息中心，利用信息专网组建起全国性的企业信息互动网络，来解决企业内部横向的各业务层次和纵向的职能体系之间的信息沟通问题，最终构成了企业内部的信息交流平台。
早在1999年，苏宁就首先提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元，实施ERP管理系统。2000年下半年，ERP管理系统成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。以信息流为第一动力源泉，资金流、物流高速运动，产生了“光速”经济，大大增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，彼此之间的紧密协作得以变为现实，从而产生巨大的产业合力。
4企业文化与企业形象再造
张近�