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不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒（－10）在日常的工作中（15）：
●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼在日常的工作中（15）：
●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼
学习能力
自我超越●能够直面或承认自己的局限性，不做明显无理的辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（6）
●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（10）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15）
●能够直面或承认自己的局限性，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10）
●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15）
●能够直面或承认自己的局限性，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10）
●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）
学习态度在面临与岗位技能相关的新知时（5）：
●学习态度消极，得过且过（－5）
●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3）
●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）在面临与岗位技能相关的新知时（10）：
●学习态度消极，得过且过（－10）
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行者的罗盘（15）
●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（7）
●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（10）在面临与岗位技能相关的新知时（5）：
●学习态度消极，得过且过（－5）
●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3）
●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）
学习速度学习新知的速度（5）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）
学习新知的速度（5）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5）
学习新知的速度（10）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－10）
学习能力
学习速度●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）
●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（7）
●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（10）
沟通能力
对上沟通在与上级的工作沟通中（10）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－10）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（7）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（10）在与上级的工作沟通中（5）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）在与上级的工作沟通中（5）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）
横向沟通在与横向岗位的工作沟通过程中（10）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－10）
在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做
在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设
沟通能力
横向沟通●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（7）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（10）
建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
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行者的罗盘（16）
性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
担当
工作主动性在面临新任务时（5）：
●躲避任务，尽量少揽事（－5）
●能够欣然接受领导安排的任务（3）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）：
●躲避任务，尽量少揽事（－6）
●能够欣然接受领导安排的任务（4）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）：
●躲避任务，尽量少揽事（－3）
●能够欣然接受领导安排的任务（2）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3）
承担责任在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（4）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－4）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（3）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（4）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（2）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－2）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（1）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（2）
除如下两个差别外，对专业类员工的能力素质模型的评价方式也与管理类员工基本相同：
1专业类员工没有下级，因此，在评价主体中没有这一类，而只有上级和横向两类。
2在评价主体的评分比重中，直接和间接上级的简单平均分占60％的权重；横向的简单平均分则占40％。
如下图：
图4－5专业类员工的评价主体
能力素质模型的作用或意义
细心的读者会注意到，分别针对管理类和专业类员工的两个能力素质模型存在着明显的不同，比如，在管理类员工的模型中没有强调“创新能力”、“学习能力”和“沟通能力”等三方面的内容。
是不是意味着这三种能力对管理者来说就不重要呢？当然不是。
如此设计主要是基于如下理念：
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