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我妻子和我有时会要求超市给我们购进某种产品，但会遇到不同的结果。难道商店就不应该举办一些论坛，让顾客能在那里提出欲购产品名称、让经理们能够明白顾客们想要的是什么？我知道，这种建议忽略了杂货生意或者其他零售生意中的一个基本的经济因素——各品牌的上架费用，这是商店的收入底线。但我不得不认为，一个能让我买到我想买商品的商店，要比一个只能让我买到别人付钱上架的商品的商店要好得多。
没有哪家地方的商店或连锁店能与在家在线零售店相竞争，因为后者具有服务快、库存低的高效率，以及近乎无限的选择性。因此，我想知道的是，地方商店的角色究竟要如何转变。或许，它会更像是由厂商经营或为厂商经营的产品陈列室。与其说是卖东西的地方，还不如说是轻松订货、收取佣金的地方。在关于出版业的一章，我会讨论图书的即需即印问题。在关于制造业的一章，我会讨论后Google时代汽车的销售问题。如果我是一个商人——经营一家百货公司，一家连锁店，一家地方零售店——我都希望能像eBay和Etsy网站对待自己的顾客那样，为自己的客户设法存储管理独特的商品。或许，一家商店就像一家报馆一样，越来越不需要成为一个存储货物的交换中心，越来越需要成为一种向购物者提供必需商品的渠道。
或许一家商店就像一家餐馆一样，能围绕着特定的需要、品位或者激情营造一个社区。看看那些由Netflix和亚马逊所创造和共享的销售排行数据、自动生成的商品推荐以及顾客们的各种评论吧。如今，再想象一下这些人开始直接对话的情景。当韦纳舒克的顾客和粉丝们互相谈论时，他们有问有答，共享心得，在他们与韦纳舒克的种种联系中寻找新的价值，这个时候，还有什么东西发现不了呢？当然，你很难想象，这样的一个社区是围绕着一家轮胎商店而建立起来的。但不难想象的是，很多其他的商店能够催生出很多的社区：体育商店（我当地那家店推进了长跑俱乐部的活动，耐克也在举行世界巡回赛以鼓励形成这样的社区）；食品商店（一群橄榄油爱好者很快组成了一个社区，聚在那里讨论选择何种品牌）；电器商店（如果我能在亚马逊网上看到电视机的排名情况，我在上Best Buy网时为什么不看看那里的评价情况呢）；园艺店（每个人都知道如何远离麋鹿吧）；五金商店（让我们共享儿童游戏室的开源计划吧）；玩具店（一位老人想给自己8岁大的孙子买个视频游戏机，有什么建议吗）；还有服装店（HMV应该提供一项约会服务：“小四号，寻腰围34英寸、袖子34英寸、长度42英寸的上衣一件，不要卡其布，谢谢）。
社区成员（亦即顾客们）能够成为销售代理。亚马逊和BarnesAndNoble网的会员服务能使博主们共享推荐。如果有读者因此而购买了被推荐商品，博主便能获得一笔佣金。在线鞋店Zappos还为各种产品提供自动生成的推荐小插件。我敢打赌，韦纳舒克的网络社区也会为他们最喜欢的畅销葡萄酒推出推荐插件的。这会变得有些烦人——我可不喜欢自己的各个社区被弄得像是开保鲜盒派对（Tupperware party）一样。如果博主们推荐产品的目的只是为了卖出产品，他们的品牌和声誉就危如累卵了，这是一种慢性毁灭的行为。如果我买了一瓶你力推的葡萄酒，结果却很难喝，那我以后肯定不会再听取你的意见了。但如果我因此找到了一种自己喜欢的葡萄酒，那我肯定会对你大加赞赏，也会感激促成此事的生产商。
网络使得我越来越少去商店了。我甚至记不清楚上次光顾百货商场是什么时候。以前常去的大型购物商场，如今却令我厌烦。沃尔玛的面积就让我害怕。我现在仍然喜欢逛苹果专卖店（Apple store），当然只是在享受教育熏陶或者有免费的无线网络体验时才去，有时也趁机向同行中的偶像寻求建议。现在的商店都很乏味。与网络商店相比，他们提供的货物千篇一律，选择余地很小。他们的存货很少，总是断货，价格也比我从网上发现的更高。店员们为我提供的商品信息也要比我从Google或从购买伙伴那里得到的更少。而且，我还得开车去商店，耗去更昂贵的汽油和时间。
商店的拯救者是顾客。零售商们应该以韦纳舒克为榜样，把因特网当作商业平台而非竞争者。要让你的顾客帮助你从同行中脱颖而出。在上千家相同的卖运动鞋、汽车或者葡萄酒的实体商店或网络商店中，我为什么非要到你的商店去买一件完全相同的商品呢？价格问题将不会再让我前去那里，因为如今我不需开车出门，只需上网用Google搜索一下，就能找到最好的价位。有良好的服务？那应该是一种假定。有丰富的信息？
如果它来
顾客就是你的商标与品牌，你的公司要靠他们来保持。
源于网络上的购物者社区，那我会更加相信它。你如何才能与这样的社区进行联系？根据扎克伯的原则，你
能如何帮助他们进行组织？根据韦纳舒克的原则，你能如何建立起一个他们愿意去活动的棒球场？要把你的商店中的一切都展示出
来，并且要围绕着客户而非产品大做文章。顾客就是你的商标与品牌，你的公司要靠他们来保持。
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第十四章 公用事业（1）
然后，我爬上山去，到另外一个地方听Google团队——包括Google的创始人佩奇和布林；还有Googleorg的行政总裁拉里·布莱林特（Larry Brilliant）——的演讲。双方的观点截然不同，但可简单总结如下：在戈尔认为需要征税和控制的地方，Google团队却建议创新和投资；戈尔和公司想提高碳排放即碳污染的成本，而Google团队却希望降低能源的成本。我有点不赞成戈尔的说法，因为他认为税收可以为技术发展提供资金支持。但是，Google不需要这样的税收资金。如果Google是一个国家，它的200亿美元收益将使其在各国国内生产总值（GDP）的排名中大约占据第80名的位置。它自己就能投资自己的能源研发部门。
我们从中可以看出，仍有两种不同的世界观在发挥着作用。“仅仅通过节
就在戈尔谈论我们不能怎么办的同时，Google却在谈论我们能够怎么办的问题，从中我们可以看出政治家与工程师在思维观念上的明显区别。
能无法成功，因为这样你不会有经济上的发展。”布莱林特说，“要寻求一种
方法来生产电力——不是去减少电力的使用量，而是去生产出你从未敢奢望过
的更多的电力。”去生产你从未敢奢望过的更多的电力，去创造并管理丰饶的资源，而不是控制稀缺资源——这仍然是Google的世界观。就在戈尔谈论我们不能怎么办的同时，Google却在谈论我们能够怎么办的问题，从中我们可以看出政治家与工程师在思维观念上的明显区别。Google人发现问题之后就会寻求解决方案，他们会确认某种需求，找到某种契机，然后系统地、合理地、积极地通过创新解决问题。佩奇解释说，现在有一个市场，可以提供每度电10美分的绿色能源。尽管这个价格有些昂贵，但仍然有某些人和某些公司愿意购买，因为他们想做有益于社会的事，或者想建立良好的公关形象。但是，绿色能源的真实市场价格仍然要远低于此。Googleorg想寻求一种生产可再生能源的方法，价格为每度电3美分，这比煤电还要便宜。这种做法不仅能让Google大赚其钱，而且还能让那些污染环境的煤电厂关门大吉。
如果这个计划能够获得成功，这种能源基础将改变Google的商业模式，改变其他行业的整体发展——从汽车工业开始。有了这种廉价的能源，Googleorg设想把车辆接入电网，解决汽油燃烧所造成的环境污染问题，改变石油发电的政治平衡问题——尽管他们也指出当前的电网也迫切需要升级。Google正在支持开发一款由电力驱动的名为RechargeIT的新车，旨在加速对混合动力车的使用。作为示范，Google正在把自己的车队改装成丰田的普瑞斯混合动力车。Google为每一种车都建立了网页，借以展示其能源效率——我们都知道，Google是多么地喜欢用数据来说话。这些车将利用Google园区内的太阳能充电站补充电力，到2008年为止，这些太阳能充电站就为公司输送了16兆瓦的电力。“它一