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这里面有两种可能性：一种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让企业成员理解它，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标；还有一种可能，企业领导起初并没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来一个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就在这里。企业领导人压根就看不清楚企业未来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一个做Memory Design（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision（愿景）”，我则反问他能看透未来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天在那儿折腾，创造各种各样的东西。
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第76节：企业与管理（42）
张新国：这也是一个热门话题，最重要的是要分清楚“What（是什么）”和“How（怎么做）”。
过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被认为是下面执行层的事情。下面的人不管“What”，上面确定做什么，我就做什么好了。
现在，战略层要同时回答“What”和“How”。为什么？因为管理层必须自己弄清楚，自己希望的“What”该用什么方法实现，能不能实现。下属也非常愿意得到“How”的方式方法。
过去，技术不太先进，市场变化又慢，做一件事，一个新的“What”就可以养活企业好多年。现在，则不是这样。企业刚刚弄出一个新的“What”，就有一堆人跟进，没有一个人可以做一个独一无二的“What”而永久地存活着。大量的企业与个人正如同奥林匹克运动追求“更高、更快、更远”那样追求“更好、更快、更便宜”。体育项目就这么多，想创造出一个新的体育项目，很难。不是说新项目不存在，新项目还是存在，但是可以说大多数都是同类产品的竞争，绝对没有一个人在悄悄地做一件什么事情。因此，新观点认为，“How”本身就是战略。现在有多少东西人人都在做？这就是一个人人都在做、个体需要充分发挥自己“怎么做”的才智才能活下去的时代。
汽车工业至今依然是工业之花，但汽车工业现在还是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出一个全新的车。所以，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人与英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可都不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购买那些本地的名车呢？
这就是丰田车的战略。所以，什么叫战略？战略本身已经有“How”的很大成分。著名的管理大师波特（Porter）在其最新著作里，对战略的定义有所调整，“战略不再是一个很大的愿景，战略就是企业的活动”。企业怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不一样（Do in Different Way）。战略基于差异，但差异包含两种：一种是做不同的事；另一种是用不同的方式去做事（Do the Same Thing in Different Way）。我们做同样一件事情，但我做事情的方法不一样，我可以做得又好又快又便宜，我就比你利润高，生存能力强，而且发展快。
做到这一步之后，由于企业底层的关系理得很顺，支撑战略实现的资源和能力与企业战略之间的对应关系足够好，企业领导层就会有更多的精力，而且在企业的实践中能够腾出精力关注企业未来。这对企业的下一步战略又是非常有利的。
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第77节：企业与管理（43）
这当然是最为理想的状态，“Different Way”与“Ｗhat”之间互相促进。而现实情况往往并非如此。领导层被当前事情弄得焦头烂额，处处都在“救火”。试问，在一个救火太多的企业，当前的路都走不动，领导层还能看多远，走多远？只有在现实中走得顺利之人，才能拿起望远镜看得远，走得远。这是第二步。
战略的第三步，就是要设计真正的新业务，那就是所谓商业模式的创新，技术产品的创新。新的商业模型无非就是Continues Innovation（持续性创新）与Diversity（多元化）。很多人将Disruption谈成是“破坏性”创新，我个人倒更倾向于将之看成是断裂式创新。“破坏”含有对原来东西的舍弃与糟蹋，断裂则只是表明不按照原来的路径往前走。苹果的iPod并没有将原来的音响业给破坏掉，只是新开辟了网上销售数字音乐模式，按下载的量与下载次数收费而已。iPod与MP3、MP4用途相同，只是基于不同的元素。
所谓管理，就是获取并组织资源实现目标的能力。首先，管理需要有目标。没有目标不行，目标太多，不知道怎么实现也不行。第二，即使想实现目标，但依然没有方法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗？西安肉夹馍很难做吗？麦当劳到底有什么创新？麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做一个麦当劳产品，而是人们学不会麦当劳经营店铺的独特方式。
所以，方式本身已经成为战略的重要组成部分。这是一个很大的变化。现在已经不是纯粹的“What”起作用，而是“What” “How”在共同起作用。
波特最近为他的《竞争力战略》一书写了一个新的序言。在序言中，波特改变了此前他对战略的描述。这一次，他使用了“Activity（活动）”一词，并且，使用的是复数。他说，“Activity与Process是同义词。如果不在活动的层面上讨论战略，那个战略将会陷入空洞。”波特还说，“新的战略，实际上就是对价值链设计、重构以及改进的能力”。价值链如何设计，如何改进，又怎么重构？这块拿出去，那块拿进来，这块卖掉，那块拼接。这种能力本身就是战略。
席酉民：有“What”很难，但有了“What”怎样设计“How”也不容易。
张新国：最近，美国的系统科学家与经济学家都在研究经济发展过程中，不约而同地发现：做一件事的“How”（包括成本、质量、服务速度、价格等），当它变成原来量级的十倍时，对应的“What”也就变了，游戏规则也顺势而变。
席酉民：（1）有“What”很难。（2）从“What”到“How”，是一个战略实施的过程。（3）从“How”到“What”，则是依据技术或者做事情方式的改变（延续在原来的体系里）。（4）最难的还是如何产生新的“What”。因此，真正的战略，可能是一个与大家一样的东西，通过技术升级或其他换代，变成一个十倍于人家的东西。然后，整个产品、服务以及游戏规则，统统发生改变。当然，也可能是一个全新的东西。
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第78节：企业与管理（44）
破烂的现实
席酉民：还有一个问题更为关键，就是现实中，我们如何去做一件事情，我们怎么去发展战略。
有一个幻灯片非常有意思。满山遍野的猫都在疯狂地奔跑，有几个人骑着马，看管着。他们需要拿猫的毛线编织其他东西，这是他们的一个产业。其中一个就说，这些猫简直就没有办法去管理，另一个说，只有一个办法，就是让它们知道回家的路就行了。这里面没有流程，只讲结果，因为人们无法控制每一只猫的流程。养猫是为了产生价值，产生毛线，猫白天怎么跑都行，但只要知道晚上回家的路，控制住这个总流程就行。实际上未来的知识工作者的管理，如大学教授的管理，不可能知道每个教授每天怎么工作怎么生活，但只要使其知道“回家的路”就行，这就是把研究做好、教学做好就行，其他就不用管了。