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1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化“归核”到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。
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第55节：企业与管理（21）
“大赌”才能大赢
大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势。不敢投入是不可能成功的。
在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入。如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，才特意强调了未来要想大赢必须“大赌”的观点。在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。
如何保证“大赌”的成功率？首先要清楚公司到底服务于哪些客户，能够提供什么服务。只有正确定位，才能够实现企业3～5年后的增长。戴尔从一开始就采用直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存控制在4天时间，尽可能压缩成本。它们把客户定位成“懂电脑的人”，以大企业购买为主。但是，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。
因此企业只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，这才是领先之道。企业需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定未来发展方向，然后全力投入。
大拙才有大巧
战略的难点在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。
当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，华为总裁任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。”
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第56节：企业与管理（22）
这就是任正非著名的“三化”理论：先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。
无论是“大舍大得”，还是“大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3~5年才能显现出来。一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时间。过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。
中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是“大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速则不达。因此企业需要逐步积累自己的能力，下大力气培养自己的持续竞争能力，虽然可能会让人觉得“愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。
组织学习不是口号
快速多变的环境使管理问题日趋复杂，管理面临的挑战从过去的科学规划转变为及时应变以及通过能力和能动性提升，利用相机行事的方式应对复杂性。而应变和能力成就了组织学习，即只有通过组织学习才能不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是乎，学习、学习型组织成为时尚，各类培训、领导和管理者们穿梭般地到处学习成为一道风景线。
“活到老，学到老”在知识更新速度空前的时代绝对是真理！持续学习、继续教育自然也是毋庸置疑的正确行为，但遗憾的是我们经常看到这样一些现象：一位老总朋友经过一段时间飞上海、跑北京、进交大、出国考察等繁忙的学习后深有感触地告诉我，最近好像学“乱”了，同一个问题，一个地方的老师是一套说法，不知道谁说得对。没学还知道要干什么，学了后反倒不知道怎么干了！
还是这位朋友，感觉学习确实不错，且是潮流，于是为了推动公司学习，要求每个部门每月都要读本书。我问他读什么样的书，他说，让他们自己选，只要读就行。似乎这样公司就可以变成“学习型”组织。
我的另一位企业董事长朋友更是好学。他创业前文化程度比较低，成功后迫切感到学习的重要。于是也是全国各地跑着学习，去世界各地考察。该朋友还非常真诚，学了新东西就到企业使用，公司里新鲜事不断。
类似的学习情况还很多，这里不再赘述。但有一点就是如何使组织真正成为学习型的组织确实是一个非常值得研究的问题，难怪提倡学习型组织的著作被命名为第五项修炼。所谓修炼，就不是简单的学习拷贝，不是权威的号召，更不是一个接一个的热潮。
我认为，管理知识，除了基本原理和高度抽象的管理科学，大部分是情景依赖式的。首先，绝不可学了就在企业尝试，企业不是试验场。其次，永远要把知识当作工具，而不能变成对自己的一种束缚。真正做到这一点是需要建立或形成自己的知识体系，栽培自己的管理知识“大树”。当学到一种新知识或参加了一个学习班，应该清晰地知道这些知识的价值和局限，以及它们对于你培育自己的知识“大树”的作用：是增加了一叶还是一枝一叉，或是提供了枝叶生长的水分，或是给予了枝芽生长的养料。这样学了就不会感觉“乱”。第三，当然只要在公司形成学习的风气总是有好处的，但组织的学习应该是有目的的，应该围绕组织战略的实施和实际想要应对的问题展开学习。于是读什么样的书，怎样结合问题去读就很值得探讨。而且这样做也会提升学习的效果，反过来会促进学习风气的形成。最后，高的学习境界是面对自己的问题，将所学的知识在自己所处的情景下结合自身的特征、自己已有的知识和经验，升华成真正属于自己的有效知识。这样才有利于解决问题，才能真正形成自己企业的竞争力。而且这些知识别人也不容易模仿和学习。换句话说，真正的知识是将所学的东西结合自己的企业实际和环境，利用自己的智慧和经验加工成自己企业独有的知识，这样真正学到手的知识才会成为工具，才能是企业发展的利器。从知识管理的角度看，企业的发展就是一个不断学习和形成自己的隐性知识，隐性知识再不断显性化的反复循环过程。
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第57节：企业与管理（23）
真正的组织学习最根本的是形成一种学习机制。这样不用号召，企业也会不断自动学习和进步。这话似乎有点儿异想天开，实际不然，现实中就有很多企业做到了。这里仅举两例说明什么才叫真正的学习机制。
一是保洁公司的个人学习机制。保洁之所以能成为百年老店，其必然有它们成功的学习文化。例�