按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
昨天已经过去，明天还得继续。我们讨论昨天，无非就是看哪些事情今天还得继续，哪些错误今天必须纠正和停止，以后也必须规避。除此以外，没有任何意义。明天的意义在于：明天对我们意味着什么？今天我们还缺少什么？市场是瞬息万变，企业每走一步，都会有很大的变数。对此；一把手必须随时保持自己的敏锐和警惕。
“微笑曲线”及其创造性变形
在管理领域，大家都很熟悉“微笑曲线”，该曲线似微笑的嘴巴，上挑的两端分别代表企业研发、技术成果和品牌、营销网络、运筹能力等，中间比较低的部分代表生产制造等。“微笑曲线”其实质是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。“微笑曲线”理论现已被广泛用来阐释各行各业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。例如计算机行业：在曲线的左侧（价值链上游），随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在曲线的右侧（价值链下游），随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而在曲线的底部，作为劳动密集型的中间制造、装配环节，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。于是乎，一个企业要想改变其产业定位和提升其竞争力，就需要认真研究如何在“微笑曲线”上定位或塑造自己的“微笑曲线”！
比较研究当今企业的竞争格局，我们会发现世界级企业的价值创造依赖于新的商业模式和组织管理能力，特别是技术研发能力（知识产权的占有）及很强的营销网络和供应链管理能力。例如，戴尔、沃尔玛不生产商品，但有成千上万的供应商为它们提供产品，它们通过管理能力向客户索取价值，成为世界最大的公司之一。换句话说，它们立足于世界靠的主要是“微笑曲线”的两端；而中国（想）正在成为世界的制造工厂，即“微笑曲线”的底部，但我们从中能得到多少利润？例如加工一双名牌运动鞋，原材料和加工费不到市场价格的10％，也就是90％以上的收益被品牌及其营销网络和组织管理能力占有。面对全球化竞争：我们的资源优势敌不过国外的核心技术，我们的成本优势敌不过发达国家的品牌优势，我们的生产能力优势敌不过强国企业的供应链管理能力，我们的聪明才智（有时是小聪明）敌不过人家的制度规范和职业精神！更何况，从可持续发展角度看我们的资源本身并不具优势，我们的价格优势随着发展在逐步消失，我们的制造业的价值创造力有限，我们的管理随意性、干事的“差不多”主义（缺乏精益求精）使管理的理性和规范作用大打折扣。难怪德国考察团放心地离开，因为他们心里明白中国制造业与他们至少还有20年的差距。日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上。许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”。什么时间能从“中国加工”过渡到“中国制造”、再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶！
。▲虹桥▲书吧▲
第46节：企业与管理（12）
因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”，是停留于底端？还是向两端延伸？或通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题！
如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛，然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，它们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源和连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至在合适之时，会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。从海尔身上我们看到了“微笑曲线”向两端拉升和整体提升的趋势。
若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使它们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是它们的本意，是不得已而为之，是在为（它们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单！
再分析著名的丰田公司，它们非常注重传统制造业的提升和改造，除了研发、品牌、营销管理外，通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了它们自己独特的TotalTPS生产系统（Total Toyota Production System）。
在信息平台日臻完善、交通日渐方便舒适、技术飞速发展的支持下，全球化、市场化的进程不断加剧，国际化竞争日益白热化，有眼光和战略思维的企业家，需要高度重视自己企业的产业定位和商业模式选择，也就是要努力管好和创新自己的“微笑曲线”！
别了：“战略”！
——复杂多变环境下的不得已选择
战略一向是管理的重中之重。别了“战略”，听上去似乎有点匪夷所思，但实则是许多处于复杂多变环境下的组织的不得已选择。
在管理的基本原理中，明晰战略是首要任务。事实上，企业没有不重视战略的，言必称战略甚至曾经形成一股风潮。但是，如今，面临快速发展的经济、社会、科技环境，面对复杂的管理问题，战略越来越说不清，传统战略理论遇到许多挑战！战略最基本的涵义是什么？是对事物发展的主导思想和发展思路的具体谋划。它具备两个基本特征：全局性影响和一定时期内的稳定性。但面对环境的快变性和管理问题的复杂性，处于该环境下的组织往往看不透一两年甚至是半年后的事情，许多局部的小事件可能诱导重大变化的发生。换句话说，事物发展的因果律或逻辑关系模糊不清，或因果链太长，太复杂。此时，要在快变环境下寻求复杂管理问题的发展规律，事先设计或谋划发展战略，已经很难甚至不可行！在这种情况下，我们不得不遗憾地告别传统战略，寻找新的途径。
※BOOK。※虫 工 木 桥 虹※桥书※吧※
第47节：企业与管理（13）
我们熟知，传统的情况下，企业制定发展战略，往往是发展过程的分析、设计和规划，或是产业定位，总的来说是一个科学地设计和优化过程。广为人知的SWOT，就是看自己有哪些优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），然后根据这些设计一个长远的规划。而现在，由于环境的多变性和问题的复杂性，我们很难在企业或组织发展中找到其中具有“全局性影响和一定时期内的稳定性”的战略内核。于是，战略管理必须寻找或提升快变环境下的应变能力，以及缺乏因果关系情况下的复杂问题处理能力！
事实上，学术界对此进行了很多探索。比如，柔性战略的提出，旨在提升战略的柔性，使其有更大的适应性。但是，怎样才能使战略真正柔起来？思想、思路可以柔，但一个企业的组织架构、资源怎么柔？许多核心的东西是有专用性的，强化可增加核心竞争力。但过度强化和依赖，又可成为应变的障碍。再如，核心资源、核心竞争力和学习性组织等能力理论的兴起，其基本思路是既然无法把握环境，那么战略研究的重点可以由外部环境和机会的把握转向内部能力的提升。就像人原本通过增减衣服来适应环境，但当天气变幻无常时，还可以走另一条�