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要起得早，关键是要动起来，而且要动得快！实现动和快是有条件的，这就是系统或组织内部的互动！
我们可以从一个门牌的小故事对此有所感悟！一所大学新建办公楼一栋，领导机关搬入大楼前，一切准备工作似乎已经妥当，自然包括门牌就位。但当一领导到新楼找不到自己办公室时，发现门牌缺失，问及有关人员，被告知，当大领导（一把手）偶然看到一个办公室有两个门就有两个门牌号时，对负责人一通训斥，“你们怎么傻到这个程度！一个办公室怎能有两个号码？”接着相关的指责随口而出：“你们看看，这门牌做得如此难看”（外观艺术，仁者见仁、智者见智）。负责人员马上答应尽快重新排号，并解脱说这些门牌是从千里之外的深圳定制的，以说明其时尚和他们认真工作的态度。原来这就是有些办公室找不到门牌的原因。一晃数月过去了，缺失的门牌依然缺失，原来的编号还是原样。负责人解释说，办公室找资产处调整号码，资产处说一个办公室两个门，两个门编一个号，那怎么登记资产？协调未果。故建议他们，当一个办公室多于一个门时，只要在门后边增加一括号并注明几个门即可解决该问题。负责人答应进一步与资产处协商，并承诺两周以内解决问题。又是两个月过去了，在年终总结会上，当问及该负责人为什么还没解决？且其主管领导也在场，又问其主管领导，是你没安排？还是他没做？主管领导无奈的笑容似乎说：大领导没有发话（定做什么样的）！实际上如果有责任感和主动性，这种事情几天就可以解决，例如虽然大领导发话了，但不能等那天大领导想起这件事时再告诉你做成什么样式！完全可以拿出几种样式让领导钦定！另外，办公室应主动协调资产处调整管理办法，因为你负责这项工作，必须想办法尽早完成。还有，大领导既然授权了，就应比较彻底，不要事事过问或发号施令，对一些无关紧要的问题，即使做得不如你意，也要学会睁一只眼闭一只眼，否则在你的经常干预和批评中下属会变得缺乏主见，没有工作主动性，且会形成等待、推诿的工作作风。例如，这样小的门牌问题，涉及了几个处和正副校长，拖了近一年才勉强得以解决！
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第28节：领导与管理（26）
从小故事可以看到我们生活和工作中许多有想法、动不起来的管理现象的影子，其关键首先是管理的整体性被部门分工分割以后，部门之间的协调性和互动性很差；其次，种种原因导致的员工或下属工作的主动性和创造性不足；第三，责、权、利、资源的匹配性不到位，想工作的手脚被捆着；第四，上下政令不畅，“言不必行，行不必果”成为一种习惯或风气；第五，必要的考评及奖罚制度和规范不健全！如果再追根问底，还与领导的能力、风格和执行力密切相关！
所以，要做到“醒得早起得早”，不能就事论事，而是要从组织管理体系的整体建设上下工夫，特别是要改进领导行为。例如，联想集团柳传志在推动一项工作时：首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才承担此事，再次看有无资本和资源完成此工作，最后，如果遇到风险是否可以驾驭。他还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”！
所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、资源到、人才到、组织管理到”，为此领导和管理要先行！
战略的无奈与困惑
面对复杂多变的环境，无论是理论家还是实践者，都面临着战略的无奈和困惑。
战略的作用是对组织未来较长一段时间内发展的谋划和指导，其至少应有两个特征：一是较长时间内的相对稳定性，二是对组织影响的整体性。无奈的是任何组织的健康发展都离不开战略，困惑的是在复杂多变的环境下，我们往往很难找到较长时期内稳定不变的战略。对有些行业不要说看透未来3~5年的事情，1~2年的发展前景已难说清楚，甚者很难说清半年之后的事情。这些特点迫使理论研究者从稳定环境下的规划型战略、定位性战略走向柔性战略，以战略和相关资源及组织的柔性来应对复杂多变的环境。
时至今日，有时甚至柔性也很难做到，我们无奈地将视线由组织外部移向组织内部，从依据环境分析展开规划和组织设计走向通过提升组织内部能力（如核心竞争力、学习能力等）以应对难以预见的环境变化。除了研究视角的由外向内转化，研究内容也有由具体向抽象方面转化的趋势，如战略研究在多变环境下无法明确规划或谋划具体的活动和任务时，重点就落在了对环境依赖性较小的愿景、使命、方向、思路等内容的研究以及应变能力的建设上，以期在大思路和方向指导下通过创新和应变来实现组织的持续发展。这有点儿像我国改革开放以来实施的“摸着石头过河”的战略，我们知道河对面的愿景，也清楚过河的使命，但一开始并不清楚具体的过河方案，而是根据情况随机应变地决定过河的方式。其实，如微软、IBM、Intel等处在高速快变行业的公司，它们实施的基本上就是一种大思路指导下的尝试战略，在许多小的尝试和发展的基础上，再组合出以后一个时期大的发展战略，麦肯锡公司咨询师肖纳 L。布朗和斯坦福大学教授凯瑟琳M。埃森哈特在其《边缘竞争》（机械工业出版社，2001）一书中对此进行了系统的总结。当然，这样做成本自然很高，但是无奈之举。
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第29节：领导与管理（27）
尽管有许多无奈和困惑，但也正因为无奈和困惑，理论家和实践家才会演绎得更加丰富和精彩。
《孙子兵法》被公认为战略概念的起源，但面对加入WTO带来的全球竞争，无论是理论还是实践，我们经常会陷入战略的迷茫。即使洞悉了“战略真相”的“竞争战略之父”迈克尔·波特虽秉承了哈佛战略研究的内外匹配传统，但其重结构轻综合的应用局限只解释了战略的可能途径，而并不提供途径选择的准则。竞争战略的核心是一种基于活动的企业理论。这些活动（比传统的如市场和研发职能要窄一些）产生成本并为顾客创造价值，它们是竞争优势的基本单元。可面对复杂性、多变性，如何使这些基本单元围绕发展愿景进行整合，形成整体性的、具有柔性的、即使在因果关系不清的情况下也能有秩序地运行的发展过程仍面临不少难题！战略管理研究应该采用实践导向型的思维框架，从企业战略实践所遇到的问题出发，回答“做什么、如何做、由谁做”的中心命题。
为了应对这些难题，我曾提出了一种“变形金刚”式的战略管理思路，亦即环境再复杂多变，管理实践中面临的对象总可分为三部分：一部分是相对稳定的；一部分是可预测的；一部分是不可预见的。对于稳定部分完全可以规划、设计；对于可预见部分需策划好应对预案；对不可预见部分只能调动组织的积极性和主动性，届时相机行事。但问题在于如何使这三部分有机地整合在一起？实际上，任何组织虽然难以明晰某时期的战略，但却相对容易确定各时期的发展主题。于是，企业可用其最核心的资源和能力形成多种基本模块，从而构成企业的一般竞争力。然后根据企业价值网络建立自己的资源网络，包括战略联盟、社会资本等，以增强企业的柔性，必要时还可分散企业风险。再根据企业发展主题和多变环境，利用自己已有的模块和内外部柔性资源相机搭建起适应市场需要的新形态（变型），打造出自己在新形势下的发展优势。从本质上讲，最后的资源整合和变型的能力才是企业真正的核心竞争力！这种围绕发展主题，形成既有设计优化、又有能动致变的整体性发展的思路和机制，就使得企业不仅具有应变能力和面对不确定的螺旋逼近机制，还保证了企业发展的整体有效性。