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断。他们需要神光内守，关注自己内心，关注那些简单而有生命力的东西，关心他们的一线岗位是否充分活起来，是否有强劲的地头力在发生作用！
通往至真的王国没有路标，更没有现成的知识和工具。每个人都必须在头拱地往前走的过程中，觉知自心。若悟自心，则法无不妙。心能常清静，天地悉皆归。真常应物，真常得性。常应常静。
从“二手数字”回到现场，放下那些成型的概念和教条，培植现场的创造力，必定会让公司百脉俱开，走出一片光明。
中国管理的迷失（1）
以丰田为代表的一大批日本公司，把握住了未来一流企业的本真。丰田生产方式采取“问题一冒头就把它打掉”的方式，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。
2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚地，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。
到了那里才知道，韩国企业界比我们更重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100人的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20 000名。受训对象已经从高管延伸到了班组长和现场员工。为此，前任韩国总统卢武铉还给丰田岐阜MIC精益生产研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。
高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析存在于自己企业的真实问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解的感觉，而与20位带着企业真实问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。
我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界对从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。
没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆
1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花了4个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲……纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎于1933年创立。1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。从零开始跌跌撞撞，战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3 000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1 600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。
接任社长丰田英二带着高管去美国考察了12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：过多的生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更多的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。 。。
中国管理的迷失（2）
丰田公司没有资金负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成就都归功于丰田两位*。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。
就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，于20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索，到20世纪80年代蜚声世界。
在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的阻挠。而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，将所有阻挠一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：
丰田生产方式TPS = 准时化生产 ＋ 自动化 ＋ 造人
丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型进而实行丰田的制造和供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远
日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。
在欧美与日本，公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生产方式TPS逆势而上。中国企业与日本企业处于同样严酷的环境，按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法，而且每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学习丰田成功的案例很少。为什么？
有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿地与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美得让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营却很成功。不同国家的人性与心智虽然差异很大，丰田生产方式却都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。
有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为在全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。这种观点认为是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。
有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。
中国管理的迷失（3）
有人说，丰田生产方式，对流水线作业的要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要有能扳着手指头从1数到10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。
有人说，丰田生产�