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乔布斯的苹果所醉心的“小物件”，正是消费类电子产品的灵魂。乔布斯的苹果恪守了商业的本真：只要聚焦于制造最好的产品，回报自然随之而来。
我们也可以把乔布斯的使命意识理解为一种内在的责任自觉。这种自觉的出发点和终点都不是现实的物质财富，而是通过“小物件”造福人类和改变世界的意志力，一种在精神和灵魂层面把握未来先机的最本质的原动力。中国的一流消费类电子厂商，却不具备这样的一种意志力。他们与市场的联系太过紧密，太过熟悉渠道，以致于沉迷于自己熟悉的业务模式，而不知道掌握关乎未来技术走向的“小物件”。他们不知道，没有强劲的团队地头力，是没有办法创造出使人惊喜的小物件的！
营造创造惊喜的苹果场
很少有公司能做出像苹果这样品质优良的产品，为什么？在产品开发过程中，技术、设计等部门往往会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。这是一种超越了技术、超越了理性、超越了现实的直觉判断力。无论是苹果的技术员还是合作伙伴，当场理解和认同乔布斯要求的并不多，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做出一些超越自己能力的成果。即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。乔布斯令人难以置信的直觉判断力或地头力，树立了独一无二的“技术标杆”。
时过境迁，人们多会赞叹乔布斯的先知先觉，可是过程中，那些有着强烈自尊的技术尖子，却常常难以忍受乔布斯的暴躁和挑剔。以至于有一种说法：没有人可以跟乔布斯合作一次以上。一次，乔布斯要求一位设计师在设计新的麦金托什电脑时外表不能看到一颗螺丝。后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了一点出来，结果乔布斯立马就把他开除了。
设计并不是简单的线条与空间的组合，而是一种审视世界的态度，是人们解决问题的方法，一种具有普遍意义的态度和方法。缺乏对完美的疯狂与忘我的人，就不是苹果急需的人才，这是乔布斯的信念。这种信念细化成苹果公司的一种场，置身其中，所有人员都有一种创造惊喜的追求和自信。
乔布斯总是抓住核心人员，而苹果总是拥有或控制着他们所做的所有事的核心技术。至少在过去乔布斯重新执政的10年里，这家生产精美硬件产品的公司，其核心技术集中于软件领域。1997年，乔布斯在裁减产品线的同时，大肆招募软件领域的人才。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50％。
伟大的企业家都是一个开放的系统，他们绝不会把自己圈起来，拘押了自己。那一根时刻灵动捕捉触角的大脑，24小时不停地工作，哪怕是梦里。乔布斯曾经透露说，许多颠覆性的想法，多在睡觉前或梦中产生。乔布斯在6个不同的服务器注册了邮箱并公之于众，每天都要收到300多封有效邮件。一些全然陌生的网友，在邮件中大谈理想或者一些癫狂的设想，给了乔布斯无尽的启迪。许多好的点子就是在那样的碰撞中产生的。
这种强烈的冲撞不可能在已经卓有名声的中国企业家身上发现。他们太忙了，深陷在一系列的高端会谈和会议之中，头脑深埋在各大咨询公司所作的一个个完美的项目报告之中。他们很少呼吸鲜活的空气，他们没有时间处理自己的邮件，没有时间接触自己的员工，更谈不上打开窗户，让那么多躁动不安而又有丰富想象的孩子或者技术迷来“骚扰”自己。切断了来自新潮前卫的“骚扰”，也就切断了跟埋藏于现实中的未来事物的联系。
人这一辈子时间很短促，没有时间做太多的事，只能把能做的每一件事都尽量做得精彩绝伦。乔布斯把这个意识渗透到苹果公司员工的意识中去了。他们全都选择了用一辈子来做创造令人惊奇的产品这样一件事情。乔布斯对此很自信。他认为员工之所以选择苹果，就是“因为你现在根本不可能在其他地方做出你能在苹果公司里做出来的产品”。因为，没有任何一家消费类电子厂商有苹果的软件优势，而所有软件公司，又都没有苹果的工程学底子。把两种优势结合在一起，苹果为创造奇迹的人士提供了绝佳的平台。
与别人生产一样的产品，是苹果的耻辱。这不仅仅是史蒂夫·乔布斯安身立命的根本，也成为苹果员工安身立命的本原。心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾经写道：“人类最美丽的命运，最美好的运气，就是做自己喜爱的事情同时获得报酬。”苹果公司就是一个创新的场。在苹果公司的工作，不仅仅是一份能够带来财富的工作，也不仅仅是赢得权力和声望的事业，而是一种体现人生价值的使命，一种惊喜和创造。
盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（1）
只要后进国家的小公司意欲打开国际市场的冲动存在，就有盛田的位置。
开拓国际市场，是当代中国企业人的梦想和责任。盛田开拓美国市场的经历，对中国企业人来说有着极大的借鉴价值。
最好的商业决策
盛田的全球化决策起始于1953年的一次北美、欧洲之旅。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起的，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。
接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到了战后德国的强健，这一点也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾因霍芬（Eindhoven），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。
树立品牌要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益在与长远目标的较量中，往往处于有利地位。但盛田的意志，使索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955年索尼在美国起步时找不到经销商，后来终于出现了一家对半导体收音机感兴趣的公司，并且下了10万台半导体收音机的订单，条件却是要以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会的一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单，甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说，拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会与自己意见相左，身在国外又不能与井深大建立默契，但盛田却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢！
当然，什么事情都具有两面性。初次使用这种权力总有许多能够端上桌面的理由，特别是经过实践验证是正确的时候，但是这种专权的危机也随着逼近了。因为企业经营决策贵在少犯错、少犯大错。当不同意见都能摆在桌面上的时候，犯大错的可能性就会相应减少；反之，随着权力越来越大，不同意见表达不出来，当家人如果依旧毫无顾忌地独断专行，往往会有很糟糕的后果。盛田这次最成功的商业决策，一些负面的后果，将在以后显现。
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到日本制造是