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一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难以落地。
从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系保持着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受，正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展，可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以致于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。
如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。
毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的标准。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权，比如，价值100万或1 000万元的资源调配权等。
在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了有承当、有激情，勇于改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水*融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
单个的一线客户经理要向一线服务团队转化，团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付等方面的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道；交付专家要具备与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
后方协调困难，这通常被认为是来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后方协调困难一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。
这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
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社会设计师马云（1）
未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。
……詹姆斯·柯林斯
2009年5月，马云入选《时代》杂志全球100位最具影响力人物。《哈佛商业评论》总编阿迪·伊格内修斯（Adi Ignatius）撰写评语说：“与马云会见时，你会以为他仍旧是一名英语教师……但身为阿里巴巴的创始人及CEO，这名44岁的中国互联网创业家掌管着全球最大的B2B网络市场。由于阿里巴巴及旗下个人拍卖网站淘宝的表现，eBay在2006年关闭了其中国网站。目前，阿里巴巴拥有800万用户，2008年营收达亿美元，同比增长39％。”
从一无所有，到连续步入世界主流媒体的商界领袖榜，这是马云的地头力在起作用。
警世之语沁透了突破性思维
马云的地头力初看更多表现在他的警世之语上。
2007年12月份，股市、楼市蒸蒸日上，在经济形势一派大好的背景下，马云登高一呼“冬天来了”，很让世人诧异。
2008年，一直到炎热的夏天，“冬天”说才开始被企业界所接受。随之而来肆虐全球的金融海啸，更使许多人大惊失色，而到了隆冬季节，马云则发出了另外的信息：“假如你认为这是一个灾难，灾难已经来临；假如你认为这是一个机遇，那么机遇即将形成。2008年我跟大家讲，灾难可能会来，现在我告诉大家，机会的形成已经开始，大家开始准备吧！”
“危机即是机会”，被传统文化武装起来的中国人很容易把握。但是如何实现这种转变，偷懒的人们却条件反射般只是在那里等待和依靠。他们想到了流动资金，想到了税收优惠，想到了一系列优惠政策，却唯独没有想到他们起家时所倚仗的头拱地的突破能力。现在企业规模大了，富足了，却同时也患上了富贵病或大企业病。
马云俯瞰到了这个真实。他断言：“这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观，是价值观的缺失，是梦想的缺失。”
当我告诉《大趋势》的作者奈斯比特，马云想在10年内超过沃尔玛时，想象力丰富的奈斯比特也诧异了。他问，马云是不是知道沃尔玛现在的规模？我告诉他，马云当然知道沃尔玛3 800多亿美元年收入与阿里巴巴区区几百亿人民币年收入之间的差距。马云更清楚经营管理的本真，就是把员工放在第一位。
“员工第一位”
企业为了谁？这是个浅显的问题，也是一个容易引发误导的问题。在北京、广东、浙江、山东、重庆、西北的企业家论坛上，我常常抛出这个问题，得到的答案五花八门。其中排行前几位的，是股东、利润、社会、客户等。少有人能够提及员工。而当三五人初创的小公司刚开始起步时，大股东或者老板肯定会对大家说：“这个公司是我们一起吃饭的饭碗，关乎我们一辈子的幸福。”可是，一旦公司上了规模，老板就成了皇帝，一起的创始人就成了雇佣工人。公司可以为了客户，可以为了股东，但唯独不能为了自己的员工。与一般企业家不同的是，马云则把员工放在了第一位。
一个人第一桶金的经验是深刻的。1999年3月，马云和他的团队以50万元人民币在马云位于杭州湖畔花园的100多平方米的家里，创办了阿里巴巴网站。马云和他的“十八罗汉”没日没夜地工作，地上有一个睡袋，谁累了就钻进去睡一会儿。马云不懂专业技术，但是他能够把懂技术的人团结起来，夫妇两个做好后勤，让那些能人在一起碰撞产生创造的火花。那时，他没有资金，没有技术，没有经验，全靠他的团队齐心协力头拱地走了过来。 。。
社会设计师马云（2）
马云办公司的这个优先序列，适合小公司，也适合日本一流大公司。在2008年公布的一项调查中，日本一流企业排在第一位的是为了员工及其家属的幸福而奋斗的企业。
股权结构比较清晰地表征出马云的心胸。阿里巴巴B2B上市以后，马云自己却只持有上市公司7％的股权，而阿里巴巴67％的员工持有股权，更曾经一度在阿里巴巴催生了1 000多个百万富翁。当然，股市下跌，那些百万富翁已经风光不在，可那也毕竟成为中国企业界的一道独特风景。
马云没有钱，却有着突破性商业思想和极具煽动性的口才。1999年底，在听了马云6分钟的阐述后，日本软银总裁孙正义判定阿里巴巴会成为一家像雅虎一样伟大的公司，当即表态：“马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。”
地头力的三个纬度
个子矮小、相貌奇特的马云始终是一个谜。英国首相布莱尔与美国前总统克林顿对他褒奖有加，新任