按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
对产品经理来说，全球化策略意味着在产品设计之初，就要同时将本国及国际标准一并考虑。也就是在跨人海外市场前就要采用国际化标准，同时还须顾及不同市场的国情差异及地域性要求。很显然，在一开始就考虑几个主要市场的需求，比日后特地为单一国家市场将产品改型翻新要有利得多。
产品经理要以全球观点选定策略市场，进行需求分析。全球性产品势必要以“平台设计”的思考方式，寻求设计的共同性（及差异性）。最聪明的做法是，有一个能容纳最多标准的核心设计，还能允许在必要时加入定制化的需求。整个产品开发的过程并不是要开发出一个标准产品（线），而是在产品（线）中嵌入可变通性，才能在全球市场皆具有吸引力。
期望在全球销售一模一样的商品几乎是天方夜谭。不过，“将产品核心部分标准化，在周边或其他配件上定制化”倒是有不少好处。以小客车为例，产品标准化的部分主要在底盘（包括汽车车架与相关配件）及引擎（标准化的程度略低于底盘）。汽车行业讨论“全球车”（global ears）已经好几十年了，但始终难以落实。本田汽车（Honda）1998年推出的雅阁（Accord）可算是较为成功的：它的底盘能适应不同车型的需要，从而在产品开发成本上为本田汽车省了好几百万美元。设计师发现只要把油箱移到后轮胎之问，就可以设计出一系列的托架，使车轮悬挂在更具弹性的内部框架中。因此，本田汽车只需将底盘发运到世界各地即可，省却了整车运送的麻烦。
无论企业将产品（线）标准化的企图是否强烈，都必须经历程度不等的调整适应。有些产品只需要不同语言的说明书，譬如美能达（Minolta）相机要从日本运往位于比利时安特卫普港（Port of Antwerp）的New Wave企业发货中心时，就没有附加任何辅助材料。而在这些商品要运往欧洲其他国家时，才加上不同语言（法文、荷兰文、德文等）的说明书。
有些产品则可能从不同市场需求与产品特性间的搭配上找到新的卖点，从而延长了产品的寿命。譬如，美国目前对于麻醉仪器的技术要求，是要达到正/负几毫升氧气的精准度，但在拉丁美洲很多国家的手术室只要求到正/负100毫升，产品价格当然便宜得多。有一家麻醉设备生产商便发现，他可以在这类市场以远低于顶级品种的价格，延长“基本”品种的产品寿命。
相同的做法也适用于消费性产品。以面粉为例，印度一年要消耗6900万吨的小麦（美国仅约2600万吨），然而市面几乎无人销售经过分装的全麦面粉。看来在印度卖分装面粉似乎是件新鲜事，因为当地大部分的主妇仍然购买整袋生麦，回家亲手洗净后，每周再扛到邻近的磨坊，放在两块石磨中问磨碎。菲博瑞（Pillsbury）发现，它可以在这个市场推广分装面粉——这项在美国已属成熟期的产品。于是，它将原有的“菲博瑞面团”（Pillsbury Doughboy）产品予以调整后，把这项“老”产品在印度当做“新”玩意儿推广。在新产品一推出就得立刻面对竞争对手的迅速反击的情况下，若能进行全球性的产品规划，将会带来许多好处：产品经理可以开发出具有全球相容性的产品规格，从而有效地改进产品以满足当地市场需求，并且能更迅速地应对全球化企业对手的竞争行动。
产品经理检查表
请确认将注意焦点放在产品的长期价值上，切记，不要视产品经理的工作为捷径或“垫脚石”。
在你奋力缔造更好、更具竞争力的产品/服务之际，不要忽略了顾客这一环。
如果你有特定的顾客群，他们需要独特的产品，或者你必须将几项标准产品以特有的方式结合以满足这些顾客群，那么请你考虑采用市场细分管理的模式来取代（或辅助）产品管理。
你要有心理准备，产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。那些亟欲提升竞争力的企业，将尝试采用“产品品种管理”及“产品管理团队”的模式。
别总是陷入努力“救火”的情境中，注意平衡你的日常工作、短期及长期任务的时间。
若你的企业已展开跨国活动，产品经理的工作应以全球性思考为起点，而非全球性销售：
将本国及国际标准同时纳入你的产品及服务中。
在全球性的策略市场中寻求共同的需求，并将产品的核心部分标准化。
确认在个别国家所需进行的产品调整。
对全球竞争环境加以预测。
第二章 企业如何导人产品管理？如何管理产品经理？
当一个企业决定要从职能性（可比喻为储藏塔，silo）的组织结构，转为运用项目团队或矩阵式的组织形态（包括产品管理制度）时，必须进行谨慎的事前规划。尤其应该详细描述产品经理的工作内容，将有助于明确他们所扮演的角色，同时让其他部门同仁了解到，应该对这个新职位抱以怎样的期待。毕竟，产品经理必须依靠组织中众多其他部门的支持和运作，才能实现预定的产品业绩目标，而这些部门/职能往往不在产品经理的掌握范围。想要成功导入产品管理架构，就要先弄清想要达成的目标。可惜的是，许多企业只是看到竞争对手有“产品经理”制度，就加以模仿，结果，空有“产品经理”的职位，却不知道究竟该做些什么。产品管理的导人有四大步骤：
首先，要确定到底产品管理的组织架构是否适合你的企业。如果答案是肯定的，就要制定与产品管理有关的报告层次及组织架构。
第二，要进一步明确产品经理及组织内其他成员的工作职责。
第三，要界定成功的产品经理有哪些特性，并且聘用合适的人选。
最后，必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业发展，以及对产品经理进行业绩评估。以上这些步骤在本章中将会一一说明。
评估是否需要产品管理的组织架构
当一个企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构已经难以负荷的程度时，可能就该考虑采用产品管理的组织架构了。你面临的情况可能有：
情况一：即便所有产品都是经过相同渠道进入一个共同的市场，但产品数量多得可能已经超过了一位营销经理所能处理的程度。
情况二：公司各项产品之间的差异太大，不管是竞争状况或顾客群都需要分别处理、应对。
情况三：需要有科技化或较深入、复杂的产品知识来满足市场需求，以致产品经理可能需要从跨部门或跨市场的角度，介入特定产品线的开发与营销工作（参见图表2。1）。
图表2。1 传统的严品管理组织架构
面对不同的实际状况，产品管理的做法可能也需要有微妙的变化（参见图表2。2）。假设某行业的产品同质性甚高，从顾客的角度看来，各厂商推出的产品几乎是一样的。因此，在传统的产品经理制度下，不得不刻意对产品制造人为的差异性。碰到这种情形，可能更适合采用市场或细分管理的模式。如果企业希望针对单一产品线开发不同市场，那么更适合运用市场经理（market managers）制度。此时的焦点在于开发市场，而非产品上市。市场经理可能会考虑将该企业的几种产品加以结合或包装，以符合所选定之市场类别的需求。
在市场经理之外，有时还会与“特别产品”经理（“special products”managers）共同运作。关键客户管理是市场管理的另一种变形。当顾客中有所谓“品种杀手”（指大型专卖店）或其他大客户时，关键客户经理将被赋予“和关键客户共同确定本公司产品应如何调整以使客户满意”的重大责任。如果一个企业的产品经理花费在处理关键客户特殊需求上的时间已超乎寻常，那么就可以考虑增加一个关键客户经理的职位，专门对付关键客户的“特殊需求”，并且与产品经理合作，为满足客户的需要而对产品进行调整。
图表2。2 不同产品/市场形态下的最佳组织结构
新产品开发的影响
决定组织架构时，最后一项要考虑的重要因素就是新产品开发。虽然大多数产品经理都在新产品开发活动上投入大量的时间，但有些公司还是特别设置新产品开发经理，来处理有关产品规格及设计的问题，其后再由产品经理接着负责营销活动。这种情况虽不常见（而且恐怕未能及早考虑顾客的需求，所以不�