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产品经理检查表
了解市场及其需求。
根据企业的核心优势选择新产品。
在开发初期就创建一个跨职能的项目团队。
尽早修正产品成本与售价。
一开始就要掌握正确的品质和价格，即使可能延误上市时间。
在概念发展阶段结束后，冻结产品概念（亦即在有关“该产品应该提供顾客怎样的利益”上，获致内部的共识与承诺）。
在产品原型开发成功之后，冻结产品概念规格。
在企业内部建立检查机制，确保开发中的产品仍然符合当初内部核准进行开发时的初始过滤条件。
不要只是为了达成新产品上市的目标而推出新产品，确定新产品同时符合企业策略和顾客需要。
执行口测试、卢测试或市场测试，以搜集使用者的意见。
在上市控制计划中，加入主要活动、先期指标与相关的目标日期等信息。
设计产品分批上市的策略，以渐进方式让新产品接触它的最佳市场。
案例三 产品线管理的各种面向
产品线管理包括了孕育、开发新产品，也包括既有产品的延伸和建立品牌权益。不同企业会强调不同的产品线管理活动，而产品经理则在不同时候，视需要把重心放在不同的角度。下面的这个案例研究将分别举出各类产品线管理的实例。
开发新产品
开发新产品时，产品经理会使用各种技巧来降低风险，增加成功几率。首先，产品经理（特别是在高科技领域）学到要在前一代产品刚上市后，马上就开始开发下一代产品。英特尔（Intel）从20世纪90年代起就采用了这种策略。第二，基于同一个企业策略，同时开发两种新产品，可以让它们互相提携，强化上市成功的动力。英特尔在它的桌上型多点视讯会议系统（ProShare）系列产品上就发挥了这种功能。第三种技巧是以共同的平台开发出数种产品，以分摊开发成本，并让产品能以较低的价格加快上市的脚步。惠普在推出彩色喷墨打印机时，就受惠于它对这种平台知识的运用。最后一项则是建立竞争对手的进入障碍，让新产品至少在一段时期内还能保持竞争优势。我们发现，惠普同样也把这个做法应用在喷墨打印机产品上面。
英特尔的下一代产品
企业已经知道，它们必须把新产品上市的数目增多、速度加快——尤其是在高科技领域。例如，英特尔在面对竞争的情况下，就已经加快了产品开发的脚步。过去它习惯于循序开发新产品，而且每个新产品中间相隔大约4年（如图表10。11所示）。
图表10。11 英特尔的产品上市时间。
然而，第六代和第七代的晶片早在前一代产品问世以前，就开始进入开发流程，以便强化新的产品应用，并和其他厂商进行策略性结盟。你可以发现P6和P7在奔腾（Pentium）上市的时候就已经着手进行开发了。P6主要着重在产品的应用层面，包括语音辨识、视讯会议等，P7则是由英特尔和惠普合作进行开发。英特尔在1994年和惠普签署了合作协议，计划结合英特尔传统的数据处理方式和惠普的“精简指令集运算”（reduced instruction set puting/RISC）技术。
为了替P6晶片在未来的上市铺路，同时也为奔腾提高市场潜力，英特尔开发完成并推出一系列新的，搭配个人电脑使用的桌上电视会议产品。这套产品能让数名使用者通过电话线路同时编辑同一份文件。这项新的开发活动十分符合英特尔的企业愿景——联结通讯和电脑行业间的差距，一如提姆·克拉克（Tim Clark）在《企业营销》期刊刊载的文章《英特尔展开价值800万美元的大行动》（Intel Sets 8Million Campaign）中所说：英特尔将新产品线定位为聚合型产品（convergence products）。英特尔的首席执行官安德鲁·葛洛夫（AndrewS。 Gmve）表示：“我们和许多合作伙伴一起努力，希望能让通讯和电脑行业逐渐靠拢，将个人电脑转变成个人的会议工具。”
运用共用的产品开发平台，将能够相互受益的多项产品同时规划上市——就像英特尔所做的一样，这是企业界用来提升产品开发过程的几项具有代表性的技巧。这些技巧同时也代表了，新产品开发的过程需要企业投入积极的作为及具策略意义的规划——就像惠普所表现的一样。
惠普的喷墨打印机
为了保卫惠普在打印机市场的龙头地位，它采取了日本竞争对手惯用的伎俩来打败它们。10年前，日本企业夺走了原本是由惠普领先开发的掌上型计算机，因为它们能以很低的价格及设计良好的产品进军大众市场。这一次，惠普把这种做法运用在喷墨打印机上，一如史帝芬·魁德·游德（Stephen Kreider Yoder）在《华尔街日报》上发表的《惠普如何用日本人的伎俩在属于日本人的战局中赢得胜利》（How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game）一文中的解释：惠普的工程师采用了两项日本人的伎俩：首先注册大量的专利权，以保护设计中的智慧财产，而且还可以用来阻碍对手。然后为了解决喷墨打印机的产品问题，展开持续的改进流程。他们开发出每英寸喷出300点的喷墨头，还制造出在墨水匣中能维持流体，而一旦喷到普通纸上就立即变干的墨水。有一位工程师几乎在所有形态的纸张上进行了测试：装订纸、建筑用纸、卫生纸，还附带测试了砂纸、墨西哥薄饼和袜子。
惠普用以上这些技巧在黑白喷墨打印机市场上建立了坚固的立足点。然而在1990年，它却面临了另一次挑战。这一次，惠普的工程师要处理的是彩色打印机，希望能制造出功能齐全的精品。营销人员建议他们应该以惠普原已建立的产品平台来进行开发，理由是他们认为这种做法虽然复杂度不高，却能满足顾客的需要：
这种主张在工程师看来简直是大逆不道，直到在一位叫茱蒂·梭普（Judy Thorpe）的产品经理的强烈要求下，惠普终于针对顾客做了一番电话调查。结果发现，人们对于工程师认为是胡搞瞎凑的产品极为渴望。梭普表示，惠普因此学到“你可以把一个不那么时兴的东西加以整理，有时反而可以得到一个最流行的玩意儿”。
靠着紧抓既有的产品平台，惠普因此能在当红的彩色打印机市场上从容迎击对手的出招。
另外还有一点：惠普的大量专利造成了竞争对手加入战局的障碍。竞争对手的工程师浪费了宝贵时间，困在惠普用来保护“墨水如何流出喷墨头”技术的50项专利迷宫里。等到佳能终于能成为惠普的劲敌时，惠普已经销售了数百万台打印机，而且在制造过程的改进上不断精进。
后来，当佳能在1993年推出彩色打印机时，惠普在佳能的产品还没接触到市场前，就调降自己的产品价格，实行削价竞争的做法。结果，惠普在全世界打印机市场的占有率高达55％。就像英特尔一样，惠普也将它在打印机市场的知识充分利用到其他的领域，譬如传真机市场。
延伸既有产品线之成败
有时候产品本身并非全新创造的，而是原有产品线的延伸。当产品经理决定要延长产品线时，必须在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品这两者之间寻求平衡。快速变动的消费性产品，可能是特别容易进退两难的商品。为了应对竞争对手加入、接触更小的市场细分、冲刺短期获利及获取更多的上架空间等状况，许多产品经理已针对核心产品提供了太多的变化性产品。
我们周围有许多产品线延伸的例子。当纳贝斯克（Nabisco）在1993年推出瘦身水果吧产品线时，饼干类产品原本每年的增长率只有2％，然而这条新增的产品线却让它的销售额成长速度较整体市场快了3倍。同样，当七喜（7…Up）在1987年推出樱桃口味的汽水时，这项变种产品的销售奇佳，而核心产品的营业收入也同步上扬。
不幸的是，产品线延伸的做法也隐藏着陷阱。如果把略加变化后所推出的产品，取了一个和原来核心产品一样的名字，可能会伤害原有的品牌权益。而且产品线延伸的做法，可能很快就会被竞争对手抄袭。由于生产的复杂度提高、预测时的误差增多，以及更频繁的缺货情形造成顾客的流失等情况，将使得许多潜藏的成本逐渐浮现。
约翰·魁许（John Quelch）和大卫·肯尼（DavidKenny）在《哈佛商业评论》上发表的《延伸