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这两者都可能会,也可能不会促进企业对其顾客的了解,以及满足顾客需求的能力——有没有决心才是重点。首先,你必须了解采用产品管理组织形态的理由何在。一般来说,它很适合那些拥有多项生产过程近似的产品,却又各有不同营销取向的企业,特别是如果同一产品的销售对象横跨好几个顾客群组时。其次,高层团队必须对产品管理式组织有所承诺,并且提供必要的组织结构与工具。最后,必须选择合适的人来执行这项工作。
金融服务业的市场细分管理
银行的传统做法是,指定产品经理负责存款、家庭消费性贷款、房屋贷款、保险等产品。不幸的是,这些产品并非是完整互补的。从顾客的角度看,有些彼此间还可能具有替代性。因此,有些银行,例如苏维兰财务公司(Sovran Financial)和美国第一银行(Bank One) 得克萨斯州(以下简称得州)分行,纷纷开始尝试市场细分管理。
苏维兰财务公司是美国大西洋海岸中部4家银行的控股公司,它尝试重新改造营销架构,以强调市场细分的重要性取代传统的产品管理。该公司先前也曾尝试着重于客户关系的营销策略,却发现这样的做法在普遍以产品来定义组织架构的银行业寸步难行。于是该公司在1988年根据个别市场细分(譬如:高收入者市场)进行组织重整。这项创举让苏维兰财务公司成功地提高了他们所谓的“顾客的钱夹占有率”(share of wallet)。这一比例在美国弗吉尼亚州从原来的38%提高到46%,在田纳西州则从44%提高到62%。在美国第一银行得州分行的产品经理中,有一位负责中小企业市场细分的经理,专事发展各项营销计划,并支援各分行及销售团队争取新的中小企业客户。这项职务规划使得美国第一银行得以针对特定的市场细分,来包装搭售适当的商品。
资料来源:Condensed from Eric Berggren and Robert Dewar,“Is Product Management Obsolete?” Journal of Retail Bankin9 13(Winter l991/1992):30;Lanryn Franzoni,“Product Managel'8:Finding the Right Fit,”Bank Marketin923(May l991):28+。
产品管理之明日观
产品管理未来仍将持续发展,以适应市场和企业界实际使用的需求。比方说,由于零售商对顾客的掌握度与影响力日益提高,消费性产品经理在产品交易相关事务上必须涉人更深。因此,产品经理必须花更多时间思考所谓的“品种管理”(category management),亦即核查将受到特定市场细分(零售商)评论的一系列产品(品种)。产品经理可能必须结合起来,组成一个“产品品种团队”(category team),或者设立一个“品种经理”(category manager),管理同一市场类型内所有的产品及产品经理群。
“产品管理团队”(product management teams/PMTs)的运用,可能是另一个将影响产品经理未来角色的重大趋势。由于企业界持续倾向采取“团队决策”(team…based decisions)的模式,“产品管理团队”有可能出现在某些企业中。全球化的企业将可以通过跨国界的产品团队,充分运用其全球各地的实力。这是一种虚拟团队(virtual teams),成员不定期碰面集会,而且也不驻足同一个国家。虽然类似的项目团队在新产品开发(new…product development)的运用上颇为成功,但是,若想长期维系一个项目团队来负责既有产品,恐怕得要详加考虑并事先妥善规划后,再付诸行动。
无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理,一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌,能够判断企业所拥有的能力,并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说,产品经理的终极目标,就是能横跨并引导企业的各项职能,只求让顾客心满意足。
产品经理的工作内容概述
产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务,满足顾客更高的要求,并且为企业提供长期的价值。因此在他的工作中有各种日常性、短期及长期的活动内容。在理想状况下,日常活动构成产品经理的工作基础,大约占用40%~55%的时间,短期活动大约占20%~30%,其余15%。25%则分配给长期策略性任务(当然,上述时间分配会因一年中不同的时节、该产品经理所管理的是新产品还是既有产品,以及其他各种因素所影响)。时间分配的理想比例应该是产品经理的努力目标。不幸的是,在现实状况中产品经理往往花费太多时间在应急、“救火”,以致疏于策略规划。时间管理对所有企业人员来说都是非常重要的事,产品经理也不例外(参见图表l。1)。
图表l。1平衡的产品经理活动分配
最近一份针对全美国产品经理所做的调查显示,有相当比例的产品经理花费太多时问,来处理销售团队的要求及努力协调其他部门来推动其产品,但他们宁愿将这些时间省下来做别的事。这份调查也发现,产品经理普遍花费过少的时间来发展长期的产品策略、与顾客进行接触,以及增加对产品未来需求与应用面的了解——很显然他们希望能有更多时间从事这些活动。
日常职责
在日常事务中,产品经理的职责大约如下:
登录并更新“产品状况簿”(product fact book)。
激励销售团队及经销商。
搜集营销信息,包括竞争标杆(petitivebenchmark)、市场趋势与机会、顾客期望等。
作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
控制预算,实现销售目标。
短期职责
就短期(譬如一个会计年度)看,产品经理的职责包括:
参与年度营销计划及预算编制。
与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
协调举办贸易/商业展览、大型会议。
启动法规许可的相关工作。
参与新产品开发团队。
有效预测及应对竞争对手的活动。
改进产品及(或)降低成本,以提升产品价值。’
建议产品线延伸方案。
参与产品删减决策。
长期职责
就长期(策略角度)而言,产品经理的职责包括:
为产品制定长期竞争策略。
发掘新产品的机会。
对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
从过去的经验来看,产品经理工作内容的差异程度,可以分为“消费性产品”与“企业对企业产品”两种典型。
消费性产品经理通常管理较少的产品,而将大量时间花在广告和推广上。其目标市场通常较大(大多在百万以上),因此有较大的产品差异化空间。企业对企业产品经理则似乎比较深入产品或服务的科技领域,而且将大量时间花费在工程技术与销售团队上。
然而,上述两种产品经理的差距正在逐渐缩小。消费性产品的市场细分化日益明显,导致产品种类激增且同质性增加,而消费者感受到的产品特色与品质差异愈来愈少,于是价格成为决定购买的因素。随着像沃尔玛(Wal…Mart)、家居仓库(Home Depot,以贩售DIY家用产品著称)与麦氏(Office Max)等大型零售商,或其他所谓的“品种杀手”(category killers)等大型专卖店的声势愈来愈大,商业交易的满意度反而逐渐占据决定性的影响因素——结果造成消费性产品经理花在销售人员及交易(如零售商)身上的时间增多了。而在企业对企业产品方面,产品经理也发现他们的企业需要有广告,而且必须在竞争对手日益增加的情况下,建立更稳固的市场地位——“市场”(相对于“产品”)知识成为产品差异化成功与否的决定性因素。
全球产品经理
所谓全球产品经理,并非只是管理在他国销售的产品,他必须从全球性竞争的角度来思考规划。即便是海外销量甚低的企业,也会有全球性的竞争同行、供应商及顾客。全球化思考对产品经理的重要性,绝不亚于产品销量。不管企业是否有海外分支据点,全球产品经理都应从全球化的角度来发展长期产品策略:在世界各地不同市场间寻求相似性,尽可能标准化,必要时定制化等,这么做可以为未来的产品销售及全球竞争策略创造契机。
对产品经理来说,全球化策略意味着在产品设计之初,就要同时将本国及国际标准一并考虑。也就是在跨人海外市场前就要采用国际化标