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楚了。将产品创意排定顺序的用意，在于希望能对产品开发所需要的资源进行最佳的配置。
由于图表10。3这类数值评分方式还是偏向主观认定，所以不一定能真正测出结果。但提供这样的检查表，还是能让产品审查委员会的个别成员在共同议决之前，有机会以一致的思考角度来评估这些新产品创意。同时，它也有助于促进会议中的讨论，并且让大家把对话焦点放在该企业认为重要的方向上。
图表10。3 产品过滤检查表
不论采取那一种过滤工具，重点是它必须在太严苛及太宽松之间取得平衡。太严苛的方式可能会误杀具有潜力的优胜创意，而太宽松则会导致企业最后推动的都是一些平庸的二流产品。
在产品概念通过筛选之后，就要成立一个跨职能的团队来推动该产品。团队成员通常包括产品经理，以及其他来自营运、设计——有些情况下还包括采购、法律事务、财务、顾客服务及销售等职能的合作伙伴。
销售人员所扮演的角色因公司而异，虽然销售人员的意见及先期支援非常重要，但并不是所有销售人员都能辨别出前10％的潜力客户，也不一定都能代表领先潮流的目标顾客。最近AT T进行了一项研究，目的是比较销售人员和顾客在判断创新的新产品概念上有何不同。研究结果发现，相较于顾客，销售人员“一致显得比较乐观，同时表现出和顾客不同的偏好形态”。如果碰到这种情况，你可以用其他方式尽量向各种不同的销售人员挖掘有益的意见——总好过把他们直接纳入项目团队的运作过程中。
概念发展、测试与评估
新产品开发流程的第三步是概念发展、测试与评估。这其实是过滤阶段的延伸，把好的产品创意加以精粹磨炼，进一步评估其财务、营销与技术上的可行性。这个过程是渐进式的，从次级资料以及与一小群顾客的深度访谈开始，然后再针对更大的样本，取得更可靠、有关市场接受度的估计。产品经理在决定产品应该具有最适当的特性方面将涉入甚深，以求能使顾客满意度最大化，并准确地估计销售潜力和获利性。
概念发展牵涉的范围，包括将粗略的产品创意转化成详细的产品概念，以及进一步延伸在新产品的原始提案中有关市场规模和吸引力的研究。首先从次级资料开始，在网络上搜寻市场特性、趋势、竞争等相关信息，或购买任何买得到的、针对目标市场所进行的营销研究资料。如果有需要，可以执行专利搜寻以排除未来可能的竞争对手出现。和行业专家及潜在顾客谈谈他们对这个产品创意的想法，也可以向见多识广且愿意配合的主要顾客征询意见。这些顾客并不需要具有市场代表性，但他们必须愿意对产品的原创概念提出可能
影响产品销售潜力的改进与修正意见。如果某个特点加以放大会怎样？缩小呢？产品再硬一点如何？再软一点如何？如果产品再标准化一些呢？还是应该更定制化？颜色重不重要？地点有没有关系？尽可能从这些主要的消息提供者身上得到最多的信息。
有时候，采用上述小样本的定性研究，就足以用来开发产品概j了。但有时候会需要更大的样本来了解顾客需求。当奥兹莫比尔在开j曙光车款时，项目团队在第一版设计图完成前就大量地使用焦点团体｛论。事实上，它在美国总共访问了4200多位顾客——是通用汽车历！上的最高记录。
一旦概念开发完成，就必须在一大群顾客中进行测试，这群顾客将更具目标市场代表性。概念测试的方法并没有绝对的好坏，大多不外乎是各种定性分析与焦点团体讨论的变型。通常在一项概念测试中，会有同一概念的数个版本（也许包括竞争对手的，或是曾经放弃的一些概念），或是数个针对同样顾客需求但不相同的产品概念，一起进行测试这么做的原因在于，通常人们在有比较与选择性的情境下，可以提供较佳的意见，而由此产生的意见也比他们针对特定产品概念的绝对评价要来得可靠。模拟广告（mockads）、产品说明卡片、概念图绘及粗制的产品原型，都可以用在这类研究测试中。有时候，产品的技术文件及使用手册也会成为研究过程的一部分。
在概念测试中应该提出来的问题包括：这个概念提案对顾客而言有没有意义？它比目前市面上有的产品更好吗？相对于市面上的产品，它对产品的改进，对消费者来说有多少价值？它和顾客习惯的使用方式一致，还是需要顾客改变心态？顾客是否愿意付较多的钱来购买这个产品？它有哪些缺陷？有没有任何改变能使产品概念变得可行（或更可行）？这项产品满足了哪些顾客的基本需要？概念测试中是否包含对箭牌名称或商标的测试？
概念测试中通常也会测试顾客在特定价格下“购买意愿”的程度高低。“购买意愿”是指让受试者回复：“如果这项产品存在的话，你愿意购买的可能性有多大。”大多情况下是用5分量表来衡量，1分代表绝对不会购买，5分代表绝对会购买。这是概念测试中很重要的一部分，但绝不能拿来当做实际的销售潜力衡量基础。顾客在参与类似焦点团体讨论的假设性情境下，往往会高估自己的购买意愿。要获得有关产品适当定价的信息是非常困难的，不过，在产品开发过程中一定得订出目标价格，才能建立产品的目标成本。虽然我们找不到完美无缺的研究方法，但还是有几种技巧值得一试。
其中之一就是要求顾客提供一个价格区间：你愿意付出的最高价格（超过这个价格你会觉得被敲竹杠）是多少？价格低到什么程度你还愿意购买，而不会怀疑产品的品质有问题？另一种方法是将受测团体分成实验组与对照组，针对同一个产品概念给每一组不同的价格，然后观察在不同的价格下，顾客对产品的购买意愿是否会有差异。第三种方法是问顾客，这个产品比他们现在正在使用的产品高出多少价值（用金额来衡量）。
最后一种方式是问顾客，他们愿意花多少钱买这个产品，而又愿意放弃产品的哪些特性，来让产品价格能降低到符合他心目中的理想价位。以上任何一种技巧，都需要准备“购买意愿”问卷调查。
走到这一步，产品团队就该尝试建立产品的目标价格。目标价格是在产品开发过程中制定目标成本的必要元素。“设计跟着价格走”是很多企业身处技术变迁快速、产品生命周期短暂、价格压力大的行业环境下，实际采用的做法。
目标价格取决于市场认知的产品价值。目标价格的决定也会因该产品是低单价、经常购买品项（例如消费性包装产品），或是高价、购买频率不高的产品（例如设备投资）而有不同。消费性包装产品的购买决定经常会受习惯的影响，而高价产品则可能会有集体或委员会形式的决策模式。不同的决策模式与决策者，也需要纳入产品概念的分析当中。
接下来，项目团队应该能以类似图表10。4的格式，列出所有可能的产品特性。这里有一个自行车车架的例子。第一栏列出的是，经过针对顾客及主要使用者的研究所找出的产品需求。请注意，这些是顾客表达希望从产品使用中得到的利益，而不是开发过程中企业希望产品具有的特性。第二栏是针对这些产品特性的排序或评分。第三栏则是将产品具有的特性，转化成设计者在开发产品规格时所设定的初始目标。例如，理想的产品重量（以公斤计算）就提供了明确的方向（目标）——虽然它没有指出特定的产生材料与技术。而产品的目标成本范围，也将由目标价格扣除可接受的利润率来决定。第四及第五栏列出主要竞争产品的规格，通过比较产品与竞争对手问的规格差异，再考虑市场对这些项目的重视程度，来修正原定规格目标，然后在第六栏中列出。最后修正的规格就是概念开发及测试阶段的具体产出。由于这是新产品开发过程中的重要里程碑，因此必须经过初次产品审查委员会的核准，以产生冻结“产品利益组合”（the benefit set）的效果——虽然实际上产品规格一直到原型开发阶段都还不会完全确定。
图表10。4 概念发展表例示
对于突破性的创新产品来说，要完成概念发展表就困难多了。顾客（不管是消费者或工业品购买者）没有竞争性产品可以用来作为价格比较基准。因此，目标价格的分析就得从产品所提供的功能开始评�