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只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了。产品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资料（参见第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate…Palmolive，以下简称高露洁）用来推广产品的“产品状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s Neon）车款的营销规划流程重点。
高露洁的万用簿
高露洁将产品状况簿的概念加以修正运用，成为它的‘‘万用簿’’（bundle book三孔装订，里面包含了所有该公司对某项产品或品类的了解与知识），然后运用它来创造全球品牌。每个高露洁的子公司都会拿到一本万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时，能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon Kindel）在Selling by the Book一文中所述，高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划：
万用簿包括了以下信息：产品简介、营销机会定义、产品独特性、愿景描述、系列产品、消费者研究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内容有关的信息，甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题，像是：配方、添加物、香味、颜色及稳定性等，并罗列联络人员一览表，以供查询信息或答复问题。约翰。史迪（John Steele，高露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是经过测试、并在部分市场已经使用过的。”详细的国家介绍则提供了产品在当地推广的相关细节，以及该产品迄今的表现情形。而竞争品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。
万用簿的篇幅约在150~200页之间，在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效”（Total）牙膏时，相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册。第1册是记载该产品在6个国家——经过严格挑选、能代表不同形态、面临不同机会与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及广告承诺实质内容。对所有子公司而言，无论是广告、定价及产品定位，内容全都是一致的。有了万用簿，高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快的全球上市记录。
万用簿中的素材提供了产品营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案。虽然高露洁强调，万用簿是作为新产品推广之用，但其中所蕴含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定：
“企业评析”反映了企业文化及其对整个计划的影响。以高露洁而言，万用簿和该公司的营销理念是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特定营销战术上给予子公司较多的自由发挥空间。
“市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业以一致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外。万用簿针对最可能使用产品的顾客群，提供了有关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容，有助于子公司发现具有高度获利潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场。
“竞争策略”的内容其实取决于高露洁在某一品种中的相对地位。由于牙膏是它的核心产品，因此，“全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度来进行，在竞争对手拿出竞争性产品前抢得先机，避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣。在漂白剂产品上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通过并购加入这个市场，于是万用簿中有关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对手的一般性策略、产品差异性、未来动向及顾客认知情形。
在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上，当然也涵盖了测试市场的结果。高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”。有关测试选样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中。如果要用万用簿来进行年度营销规划，就需要进一步比较产品预定和实际销售金额，以及最后销售结果的原因分析。
“趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色。过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技，还不太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电子邮件或快递，都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的策略变得相当可贵。
克莱斯勒霓虹的营销规划重点
克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析。这里将利用本书第二篇的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如下。
背景分析
企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分。在营销小型汽车方面，克莱斯勒有它的长处和不足。首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂，在产品开发流程上确实表现出明显的进步，应该比较能掌握开发成本，因此有机会产出顾客消费得起的小车。再者，它已经决心要做一辆成功的小车，而且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发。
不过，在另一方面，克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦一场。根据美国汽车零售市场权威评价机构J。D。Power的评论，该公司l992年的Dodge Shadow和Plymouth Sundance车款在每l00部车中，就分别有162项及137项问题。而当年惟一记录更差的车款是现代汽车的卓越（Hyundai Excel）。
“市场分析”方面看起来就比较乐观。那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力。针对超小型车主的营销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车，而且开起来有趣、安全、可以信赖的车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具。在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装置，来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾客最重要的考虑。
超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高。福特的和马自达（Mazda）共同开发的车款新雅仕（new Escort）——花费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元，最后上市的却是一辆越野车，导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）。钍星则是较可敬的对手，但是也花了7年时间，成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象，但它们的平均成本在1993年比1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％。图表7。6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争性比较分析。
图7。6 霓虹的竞争特色
“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利。美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车业者将被迫花更多力气开发省油的车款。而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。
整合阶段
从背景分析中我们发现了不少问题与机会，最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品质普遍低下的印象。这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固有印象搏斗。克莱斯勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时，才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个销售数字超越了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准，但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目标，才能在目标价格下让霓虹的上市计划成功。
基于这项信息，霓虹决定以销售30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出。美国国内定于1994年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市。霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”且价钱公道的功能性好车。
行动方案
霓虹主要的目标市场是所谓的“X一代”——年�