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本书第一篇将讨论产品管理的演进过程，并就“如何选择适合的产品经理”及“如何建立一个有效的产品管理系统”提出建议。同时，也将谈到“为什么产品经理必须成为横跨多种企业职能的领导人”。
第一章 产品管理新解
“产品管理”近l0年来获得了长足的发展。与过去许多文献的预测相反，无论从统计数字或重要性来看，产品管理已朝更全面化的方向发展。触角广及顾客管理、价值链分析等热门议题。产品经理的工作职责就是整合企业各部门，以凝聚焦点并使策略完整一致，且在充分掌握市场需求的背景下，协调产品上市的过程，使产品的价值达到最大。想要做好这些事，产品经理必须对企业的各个方面有广泛了解，同时能深入掌握他所管理的产品、产品线和顾客。产品经理管理的不只是产品本身，还包括与产品相关的项目及流程。
宝洁（Procter Gamble/P G）在产品管理方面就享有极高的声誉。1931年当宝洁旗下的佳美香皂（Camay）业绩衰退，而竞争对手象牙香皂（Ivory）销售火爆之际，宝洁的高层领导人建议指定一名经理人直接负责‘‘佳美”，形成两大品牌互相叫阵的局面。这个品牌管理系统大为成功，导致后来大部分消费陛包装商品业者纷纷沿用与抄袭。
产品管理是一种矩阵式的组织结构。虽然产品经理身负产品/产品线成功的重责大任，但他对负责该产品生产制造及销售的人员却没有直接的管理权限。产品经理大部分的工作，必须通过不同的企业部门及跨职能的团队来完成，看起来就像是产品经理在企业中经营另一个企业似的（请参见以下案例）。
消费性品牌的产品经理生涯
崔西·卡森（Tracy Carlson）是拉佛兄弟企业（Lever Brothers）威士克（Wisk）洗衣液的产品经理，她这辈子不知道在“污垢”上花了多少时间。为了使她管理的威士克品牌成为美国最畅销的液状衣物洗洁剂，她必须说服消费者她的产品比宝洁的“汰渍”（Tide）更棒。如同其他消费性产品企业的产品经理一样，卡森一手包办了与这个产品有关的大小事宜。
产品经理不但要全力支援其品牌，有时候更像是在经营自己的小小事业。除了监督产品开发过程外，还要负责广告及推广活动，并同零售商协商上架空间。如今产品项目激增，制造商已经承认，能够让企业长期维持市场占有率的竞争优势少之又少。因此，敏感度、智慧及直觉成为产品经理在加入这场战役时必须具备的特征。
象卡森这样的产品经理所面临的真正挑战，往往只是如何把产品推上架。新产品充斥市场下，除非生产厂商的条件具有足够的诱惑力，零售商多半不愿轻易开放上架空间。所谓“诱惑力”包括支付各种名目的费用：店内展示费用、产品在店家的广告传单上出现的费用，以及补贴零售商为仓储该产品所增加的处理成本等。
卡森并未透露威士克的营销预算有多少，但她表示，就一般而言，消费性产品花在交易及推广上的费用，占产品营销总预算的比例已从不到一半上升至约3/4，另外的1/4则用来做广告。
资料来源： Condensed from “High Stakes for Porduct Managers；”The New York Times（December
4；1989）：D1…D7。
采用产品管理制有好处，也有坏处。好处是产品经理可以全心关注辖下的产品线，因此对顾客群、竞争情形及该产品系列在未来的策略性发展潜力，都能更好地掌握。同时，由于产品经理必须与企业内各个部门密切联系，对年轻经理人而言是一个极佳的培训环境。但是，从另一个角度看，批评者认为产品管理制度过分强调短期结果，只是一种捷径或“垫脚石”，同时也给人一种“产品管理技巧比产品或行业知识更容易传递转移”的感觉。尤其是产品经理对于产品开发、营销及销售等部门的权限有限，对产品利润的责任却不因此减少，
可能会引发企业内部的冲突。甚至，产品经理可能过度在意产品，以致忽略了顾客的感受。
尽管有上述这些限制，产品管理（或其变形）已渐渐深入各行各业，超越了传统消费性产品的品牌经营范畴。即使在生产消费性包装商品的企业，产品管理的内涵也发生了相当程度的改变。然而，由于同一企业的不同品牌间相互竞争，且资源有限的情形加剧，加以媒体细分化效应（media fragmentation，指随着媒体种类增多和收视习惯更为细分，造成任何一个媒体的收视率都不足，一个品牌往往投入更多资源，仍无法接触到较大范围的受众——译注）、零售类销售比重扩大（higher level of retail）·以及消费者意识（consumer sophistication）提升，产品管理已然朝着不同的形态发展。
今天的产品管理
产品管理作为一种组织结构，已经分布在各行各业，包括企业型顾客行业、金融机构、医疗服务业等。
大部分银行设有产品经理，来管理信用卡、存款、信托及现金等业务；保险业也开始运用产品经理来处理一些高度竞争、变化迅速的产品线，譬如劳工保险、汽车保险等。
医疗院所方面也已经有运用产品管理架构的成功经验。一份在《保健营销期刊》（Journal of Health Care Marketing）上刊载的研究显示，那些采取产品管理制度的医疗机构，无论在床位占用率、单位床位收入、平均利润率及资产报酬率等绩效指标上，都远胜于其他同业，尔后更造成同业间竞争加剧与病床尺寸增大的现象。这些都并不令人意外。其他研究文献也显示，医疗院所采用产品管理制度使得服务可信度增加，重复服务的情形也不再发生，提供了更好的市场定位。缺点则是成本可能增加（因为职能性管理并未因此取消），而且更加依赖经营资料的及时件与正确性。
尽管传统产品管理有诸多成功经验，企业界已逐渐采取各种修正方案，以求将焦点更加集中在顾客身上。例如，有些服务业创造了“市场细分管理”（segment management）的做法（即便“产品经理”的名称仍然被沿用），譬如某些医院设有专门负责“女性”患者的产品经理；或是受到近年金融服务业自由化风潮的影响，金融机构可能设置类似t·中小企业”或“高收入者”市场的产品经理。此外，银行不断推出“计息支票存款账户”（interes…bearing checking account）、“货币市场基金”（money market funds）、“认同卡”（affinity credit cards）等各类新型金融商品，更是为了争取愈来愈分散的小型市场。这些现象加上愈来愈先进的科技，已经改变了银行业进行产品管理的核心焦点。
在短短一年内，银行界就推出了近700种特殊项目（affinity programs），顾客则新开立了750万个特种账户（affinity accounts）。银行产品种类激增的用意在于期望由此满足日渐不同的顾客需求，且为此投资开发了所谓“顾客资料档案”（custmoer information file/CIF）技术，以便就多项不同的顾客行为属性进行市场细分分析，再从中找出一个特定的细分来开发新商品。由CIFs产生酊资料加速了以市场细分为焦点的策略方向（market…segment…focused strategies）。
“市场细分管理”的做法在一些银行收到不错的成效（参见本章“金融服务业的市场细分管理”一文）。然而，只是将产品管理的重点从个别产品转移到市场细分，并不能排除“矩阵式组织”可能存在的问题。在矩阵式组织中，员工除了直接向特定职能部门报告，同时要间接地（通过“以虚线联结”的从属关系）向其他职能部门汇报。
这两者都可能会，也可能不会促进企业对其顾客的了解，以及满足顾客需求的能力——有没有决心才是重点。首先，你必须了解采用产品管理组织形态的理由何在。一般来说，它很适合那些拥