按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
联系在一起的方案，并且以它作为顾客关系管理的工具。资料来源：Condensed from Don Peppers and Martha Rogers，“The Priceof Customer Service，” Sales and Marketing Management（April 1999）：20…21；Eryn Brown，et。 al。， “9 Ways to Win on the Web，” Fortune （May 24，1999）：112…125；and Robert MeKim， “Information on The Newest Currency，” Target Marketing （July 1999）：36…37＋。
开除你的顾客
对一位无利可图的顾客说“不”，是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。
以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案，因为顾客必须明白并相信你的产品具有竞争价值，才有可能成交。如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹配”。因此，你得考虑第二个方案——降低成本。这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数＇参见第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论＇，只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本。
和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改变企业政策或提高价格来实现的。不过，在真的这样做之前，你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未来是否有可能成长为本公司的策略性顾客？这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系之后，还得将那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后，必要时就可以准备说“不”了。
产品经理检查表
找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格的敏感性等因素。
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力。
将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序。
在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策略的过程中，想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变。
针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术。
第七章 年度产品计划
在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏。掌握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了。不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想”。
因此，本章将谈到如何把梦想转化成计划。
整合阶段：你要到哪里去？
年度产品营销计划中的整合阶段，是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的会计年度中应该采取哪些步骤，以进一步趋近企业未来的产品线蓝图。首先，找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提出未来的销售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标，以及在顾客心中应该建立起的产品定位。
问题与机会
完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后，下一步就要汇总所有的信息、找出问题及机会，以决定企业到底要往哪里去。问题和机会可能是从背景分析的任何部分得到的结论。比方说，背景分析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑，或产品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题，或是应该好好利用的机会。如果没有做好“整合”这一步，那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联。
惠普：喷墨打印机的问题与机会 惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢，到1989年仍然没有达到销售目标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现，惠普喷墨打印机的生意并不是输给了其他竞争对手，而是被惠普自己的激光打印机给抢走了，造成喷墨打印机的销售利润偏低。明确问题所在后，惠普决定要重新把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot…matrix printers）的竞争对手，而非激光打印机的低价替代品。为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson）的彻底研究。它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行访问调查，工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现，爱普生的打印机在商店中总是被摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感，而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。得到这些信息后，惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J｜的喷墨打印机。首先它说服店家，愿意把它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位。而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年，让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后，惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性。资料来源：Adapted from Stephen Kreider Yoder，“How H…P Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game，” Wall Street Journal（September8，1994）：1＋
找出问题与机会后，就要设定营销及销售目标。我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标。也有些情况是，产品经理必须向管理高层提出一套销售预测，并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合。
销售预测
产品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测。在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种：
时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。
编辑预测（piled forecasts）：如同这种预测的名称，是把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制而得。
因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测。
虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别。
时间序列预测
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法。时间序列预测需要观察过去一段时间的销售变动情况。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，可以让产品经理清楚产品的销售趋势。趋势模拟（trend…fitting）或回归，就是用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将这条线投射到未来。趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速，而且容易理解。如果没有外部因素造成未来销售环境发生重大改变，用这种方法作出的短期预测可能相当准确。
有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础。移动平均（moving average）是使用固定期限的历史资料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值，每一个资料点都有相同的权重。当平均值往下一时间段移动时，计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing）是属于移动平均的一种，
不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因，是假设在预测未来时，越近期的资料要比老旧的资料更有价值。
Box…Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术。它运用电脑来测试不同的时间序列模型，以找出最近似的曲线。例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线，所以有必要追踪各种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。
当外在销售环境变动不大，或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销售预测应该是�