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笮汀⒂刑囟ㄐ枨蠹耙榧勰芰Φ墓丝汀Ｕ庑┦谐∠阜址直鹩谩�5点评分量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重要性低，5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点，“品质/特性”有1点，“货品交运”有3点，“安装”有1点，“制造/工程支援”有1点，而“销售覆盖”（sales coverage）有2点。根据行业资料，该细分的整体销售额预
图表5。4 细分因素
计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元。而图表5。5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，平均订单金额是1500美元。经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功，不但拥有可观的市场占有率，而且订单金额较行业平均值要高。
列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（37个）。你可以先删去所有贵企业不能服务的细分——不管是什么原因，然后再针对剩余的细分，审核企业既有资源是否能够配合。根据这个原则将这些细分按其重要程度排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的细分，最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程。
图表5。5 按购买因素的重要程度来做市场细分
竞争分析
竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等，都可能提供竞争分析所需要的信息。不过，如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某些特定的营销研究了（参见图表5。6）。
图表5。6 竞争分析
积累竞争情报（petitive intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中，有的是要了解产品的竞争情形，从而将市场威胁减到最小。我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息。此外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞争对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等，都可能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索，广告内容可以透露竞争对手如何定位产品，而产品规格表则可以用来当做与对手比较的基准。
如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门，你可以订阅一份对方的产品生产所在地的报纸或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手。
分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据此研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。
竞争对手及竞争产品
要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。你可以到竞争情报行业协会（Society ofpetitive Intelligence Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。
是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？
竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？
握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？
竞争产品的价格是多少？实际售价呢？
市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？
是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best…in…class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？
竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？
历史绩效
历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的问题及机会（参见图表5。7）。
图表5。7 历史绩效
现有顾客
虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战：
是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？
主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
顾客购买产品的情况如何？
地域限制是什么？为什么存在这样的限制？
国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？
大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？
你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？
过去顾客对于价格的变动有多敏感？
你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？
产 品
通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是，对于这些数据的分析，却应该超越量化的统计数字，而进一步考虑定性变数（qualitative variables）：
产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？
你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？
针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。
你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。
如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？
产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？
产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？
产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？
销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break。even）？
你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？
公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？
销售团队
虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查，将更能突现需要在营销计划中提出的潜在问题或机会：
现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？
是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？
有关产品/销售的教育培训成效如何？
销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？
销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？
定 价
“正确的”价格应足以支付所有的相关成本，并给予产品符合其竞争价值的适当定位，同时还考虑了顾客的感受。产品经理应该评估企业政策是否能有效支持上述目标的确定。
是否曾因为价格因素而损失大笔生意？
定价时常发生错误吗？
顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？
企业的定价政策为何？
我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？
推广活动
推广活动应该整合为整体营销传播的一部分，产品经理可借此给顾客传达前后一致的信息。
顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？
之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？
曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？
分销策略
销售团队与分销商可说是最重要的、与顾客面对面接触的界面。若企业希望这个界面能有效且成功，就应该有妥善的营销规划，绝不能听天由命。
公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？
有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？
分销成本占销售额的比例是多少？
与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略�