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产品经理在忙于打理各种细节的同时，还得努力四处推广产品概念，确保在开发和营销过程中不致背离市场。虽然创造产品和营销规划原本就是他的职责范围，但是和人沟通肉眼看不到的想法更是重要的基本工作。不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，或是在开发阶段和工厂同仁的联系，都是产品经理应该扮演的重要角色。同时，产品经理还得进行试车，并持续在产品的高度完整性上努力：
产品经理的工作触及新产品开发过程的每一个环节。没错，产品经理必须“熟悉多种语言”，才能流利地和顾客、营销人员、工程师及设计者进行沟通。一方面，这意味着要能将“袖珍飞弹”这样动人的概念，转换成“最高时速250公里”、“风阻系数小于0。3”这类让专注于细节的工程师能轻易掌握的特定目标，另一方面，它也意味着你必须把“0。3风阻系数”的意思加以评析并传达给消费者。
杰出的产品管理组织来自于正式与非正式组织结构问的一致性。本田汽车在某些重要方面展现了这一特质：沟通管道畅通且直接；职能专家被充分尊重但不至于过分主观；产品概念贯彻于整个产品团队。
通用汽车：改进之道
缺乏一个重量级的产品经理，可能会降低企业达到产品完整性的能力。通用汽车（General Motors/GM）在1987年推出阿伦特（Allante）时，汽车分析师认为他们太急于让产品上市，而没有先解决产品的一些问题。
这款车确实有吸引力，但还不具备足够的特色。它对卡迪拉克（Cadillac）的核心买主而言显得太小，又没有足以吸引进口车买主的品质。换句话说，这款车缺乏外部整合。
通用汽车的产品开发过程与本田汽车、克莱斯勒（Chrysler）截然不同。当同行纷纷将车型决策交给一个自主团队时，通用汽车仍传统地希望维持职能部门的权力。即便如此，通用汽车也已开始采用较为统一的做法。凯瑟琳·科文（Kathleen Kerwin）在《商业周刊》（Business Week）上发表的文章《通用汽车之曙光》（GM’S Aurora）中，讨论到该公司如何通过奥兹莫比尔曙光车系（Oldsmobile Aurora）的开发，在企业跨职能合作及强化参考顾客意见上开始有所转变：
在曙光的开发流程中，位于夫林特（Hint）的设计工程师与在兰辛（Lansing）的奥兹莫比尔营销团队，以及在密歇根州欧瑞湖（Lake Orion）的工厂经理群策群力地共同工作。类似这种“拥有共同目标的不同团队”的情形，就可能产生令人难忘的结果。
至少，曙光代表了通用汽车终于开始倾听顾客的声音。这个全世界最大的汽车制造厂，长久以来习惯性地忽略顾客的声音、推迟市场调查，直到汽车开发的最后阶段才发现问题，但一切都已太晚。曙光的做法正好相反，开发团队早在第一张设计图画出来之前，就已经参考了消费者焦点团体的大量意见。现在，“顾客的声音”已经成为通用汽车举行内部大会时喊出的新口号。
如同福特汽车和本田汽车，奥兹莫比尔对曙光的产品完整性非常重视。这个车型被设计为针对特定市场的产品——打算用来吸引富裕、更具品质意识的战后新生代。当他们在和潜在顾客讨论这个车型时，有一种说不出来的特性不断地浮现：有点类似德国车所传达出的安全感，能保护驾驶免于碰撞和颠簸。设计团队决定要用刚性车体结构来表现这个概念。但是，要运用这样的结构，又不愿牺牲线条设计上的平滑、流畅感，这可是一大挑战。为了两者兼顾，工程师研制出以喷洒矽铜溶液的方式，取代传统的车顶缝隙焊接。最后，果然彦出一辆独具特色、且经过设计过程仍能保有原创概念的车款。
其他行业中的产品经理
其他行业的重量级产品经理也和汽车业有几分相似的地方。如同琴·葛兰（JeanLe Grand）在《银行家杂志》（Bankers Magazine）上发表的《需要管理的产品》（A Product in Need of Management）一文中所说，银行业成功的产品经理“必须是一位资深的专业人士，在专业领域中受到各方敬重”。他必须了解“复杂的产品组合管理计划，以及成本会计（cost accounting）、权益报酬率（ROE）等计量工具”。而且，就像汽车行业一样，他既需要具备市场知识，又要能将技术性概念转换成顾客能理解的语句。
而在快速变动的消费性商品（fast…moving consuiner goods/FMCG）业中，产品经理（常被称为“品牌经理”）较少具备行业经验，但是，他们往往具备很强的管理及营销技能，而且通常要有MBA学位。他们被期待能通过运用自己的权威，在有关产品的项目中维持动能，并激励每一位成员朝着共同的目标迈进。FMCG的品牌经理就像其他行业的重量级产品经理一样，为实现产品的完整性，必须全心支援、全力奋战。
第四章 产品经理。corn
科技正以各种形式持续加速影响着产品经理的角色。电子邮件、传真、电视电话会议等科学技术，已经极大地缩短了产品经理与顾客的沟通时间（这有助于产品经理询问相关信息，但也使得顾客期望他回复问题的时间大为缩短，而且要求更高）。先进的生产与分销流程也提高了同业竞争形势，进入超优势竞争（hyperpetition）的领域。互联网提供了接触新顾客的机会，但是它也使品牌策略及渠道问题更加复杂化。
信息科技的突飞猛进，使所有事物——从数据库到电子商务，都受到冲击。
一家工业零部件企业的产品经理在发给我的一封电子邮件中提到：
科技是打开进步之门的那把钥匙。作为产品经理，我们尽可能地使用企业所能提供的所有软、硬件。科技的进步使得现在一个人就能做以前需要两个人，甚至三个人才能完成的工作。通过电子邮件，我们能和顾客及工作伙伴保持联系。我们通过网络安全联结系统接受并发出订单，甚至在一个无纸化的环境中工作。你如果不善于使用这些科技，或许现在还不会受到影响，但终将面临挫败。本章将会谈到4个受到科技影响的领域：（1）沟通；（2）研究；（3）内部系统；（4）网络营销和电子商务。
沟 通
科技影响最明显的领域，莫过于电子邮件、传真、电活会议、电视会议等大幅提升沟通速度的科技。绝大部分产品经理都同意，“电子邮件既是祝福也是诅咒”。从正面的角度来说，它让人们得以在任何时间——一天24小时不问断地向全世界任何地方发送信息。产品经理可以通过它向其团队成员（譬如：销售人员、营销、产品开发及支援人员等）收集信息，可以和顾客进行沟通，联系散居欧洲、拉丁美洲、南非及环太平洋地区的分销伙伴，以及用来回复、表达感谢及问候潜在顾客。而且回复的方式非常方便，只要点击“发送”即可，还可以让众多对象同时收到信件，而几乎不会增加任何成本。但是，电子邮件也存在着负面因素，由于人们可以很容易地将收到的信息或回复内容，复制后再传送给其他人，因此，可能造成另一种“信息过量”的来源。由于产品经理及销售人员问的电子邮件大多是在讨论异常的顾客或产品问题，但邮件扩散的结果会形成“群体误解”的现象，使得问题看起来比实际上还要大。
传真与电子邮件的情况相似，能够允许全天24小时的沟通。传真件的字迹或许不如电子邮件的清楚，但也不是人人都有能力下载网站内容或读取电子邮件的附加档案的。既然传真属于较为成熟的科技，通常有较高比例的顾客可能拥有这项接收设备。在可预见的未来，传真仍会继续成为买卖双方进行沟通的重要方式。
电话会议则是另一项可以让产品经理在同一时间与一位以上的对象进行远距离沟通的方式。它能让产品经理进行三方通话，譬如同时和销售人员及制造或产品支援等内部职能人员联络。这也是用来召开产品开发及营销会议的有效工具。虽然因为各国间多少会有时差，跨国电话会议在开会时间的选择上较费心思，但它真的提供了一种不用全球飞行就能进行即时信息分享的途径。有些产品经理运用这项科技，和顾客进行电话焦点团体（tele…focus group）讨论。举例来说，某软件的产品经理为了评估一个产品创意是否具有市场潜力，就委托了一家营销研究公司针对全球4�