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身并不能使人堕落。权力既能创造，也能破坏，关键在于当权者如何用权。权力使人堕落的先决条件是掌权者有精神病。而精神神经病的种子在当事人获得权力之前就己埋藏在心。
① 呵克顿（1834─1902），英国历史学家，属“自由天主教派”。曾任下议院议员、剑桥大学近代史教授。
他受天主教的影响，认为人世间罪恶深重，尤其是大人物几乎都是坏人，主张对历史的黑暗和罪恶加以控诉和批判。主编《剑桥近代史》、著有《自由的历史》等。
有精神神经病的人，人格分裂，内心各种动机互相冲突。他们的言语、行为、心情在与别人交往的过程中会暴露内心的冲突。大多数人在一生某个时期会犯精神神经病。但是某些类型的精神神经病对权力特别敏感，权力使这种人本来有的症状加剧。
精神神经病作为一种心理冲突的表现，有四个基本特征：
一、起因不在外界因素而在内部，所以可能持续存在。
二、当事人往往不知道在自己的内心存在着互相冲突的动机。
三、病因起源于幼年。
四、症状重复出现，因患者的文化教养、社会地位、家庭背景产生不同的反常行为。
如果精神神经病及其症状完全被抑制住，不在行为上表现出来的话，那么也就无关紧要，不可能对领导者如何使用权力发生影响。历史上的确有过患精神神经病的伟人，以巨大的自制力克服病魔，担当重任的故事。林肯总统是一位忧郁症患者，可是个人的不幸却赋予他一种特殊的正义感和一种特殊的洞察力，使他充分认识到美国南北分裂的悲剧性，而担当起领导战争的重任。
然而现实生活中能够抑制精神冲突，忍受痛苦的人是很少的，更常见的是整个企业受到患精神神经病的企业领导人病态行为的影响。当一个人的权力欲起因于精神神经病，权力就使这个人堕落。这一点不得不引起我们的警惕。一个组织机构里如何分配权力不能不受到重视。
一个人在幼年时期经历的恐惧、焦虑、挫折，会在以后的岁月中不断借尸还魂，重复出现。作为一个企业单位来说，人人都希望企业机器能够合理运转，要做到这一点，企业领导人就不得不跟自己的幻想、爱憎交织的矛盾感情，以及希望控制别人，让人控制，依靠别人，让人依靠等这些内心需要，作不懈的斗争以取得心理平衡。
每个人都有自己的领导作风，领导作风是性格的一部分，性格又是心理发育长期形成的结果。这就是为什么一个人往往很难改变领导作风的原因所在。一个人在心理发育时期的重大遭遇与他日后的领导作风有密切的关系。
许多单位领导的反常行为仔细分析起来，其实是某种过去的家庭冲突在新环境里的重演。
一旦我们懂得个性和性格的作用，单位内部争权夺利，相互倾轧，勾心斗角的现象就不难理解了。决策过程可以成为参与者解决自己心理冲突的手段。现实生活中的冲突往往会激发起当事人过去有过，但是始终没有解决的感情冲突，从而发生危害企业利益的反常行为。董事会、工会、政府和各种规章制度的存在，对于控制违反理性的行为能起制衡作用。但是在某些情况下，一个领导人的诱惑力可能大到无法抵拒，他把自己的幻想付诸实践，变成某种很有吸引力的现实，一时会蛊惑一大批人。人有一种依赖某一个保护者的心理需要，历史上许多国家就是因为民众没有认清自己所面临的诱惑，而导致灾难性的结果。冠冕堂皇的理由决不能说明作出决定的过程是理智的。一个企业的领导要是缺乏自知之明，要是压制不同的意见，没有自制力，随心所欲的话，很容易给企业带来灾难性的恶果。权力不仅会使人堕落，而且会使掌权者成为受自己变态心理需要而摆布的俘虏。
有一回上课时，一个同学忍不住问泽莱茨尼克这一大套理论究竟对在座的同学有什么直接的现实意义。他回答说，提出这个问题本身说明这个同学犯了学习知识追求急功近利的毛病，这是一种哈佛学生的通病。是一种不正确的学习态度。为什么所学的每一门功课都非要实用不可呢？有些知识说不定要在五年、十年以后才显出意义。
他又说，过去二十多年来，一般管理学校的课程教的尽是技术性方面的知识，在企业管理中仿佛抽掉了人的内容，个人在组织中消失了。这样下去，将培养出什么样的学生，实在是一个发人深省的问题。
他说，懂一点社会心理学，就好像多了一点免疫力。企业活动给一些心灵有创伤的人发挥其幻想的机会，一个表面上煞有介事的企业战略，可能是玩弄权力的产物。在一定的条件下，一个组织会发作集体性神经病，这时我们就应该冷眼旁观，独立思考，决不让大权在握的精神神经病患者把自己拖下水。
作为美国应用精神分析法研究企业管理的权威，泽莱茨尼克不乏慕名前来请教的公司。主要请他咨询公司的领导继承和更替问题。
泽莱茨尼克认为，权力移交的过程很容易跌人心理学上的陷阱。企业的第一把手亲自选拔接班人看来理所当然，但是泽莱茨尼克认为，这种做法从心理学的角度来说危险性很大。不少公司的总裁之所以不能胜任，是因为选拔他们的前任并不真正希望他们成功。按照弗洛伊德的说说，问题的根源可以追溯到儿子和父亲争夺母爱的竞争。忠心耿耿为企业服务的第一把手在选拔接班人时，可能下意识地选择一个注定要失败的人，目的是为了证明没有任何人能比自己干得更好。
担任第一把手的时间越长，当权者就越会在心理上把第一把手的职位视为己有。西方石油公司的总裁阿蒙德·哈默就是一个典型。西方石油公司成了他的小孩，他要怎么干就怎么干，只要他活着，谁也休想接手。哈默选拔的接班人一个接一个被解职，因为哈默不容异议，谁要敢于提出不同意见，谁就是不忠于他。
企业领导人培养接班人是一件好事，然而一个成功的领导人往往很难判断带给自己成功的究竟是哪方面的才干和性格，所以他也很难在别人身上发现成功的素质。此外，使自己成功的才能，在新的环境里也许无足轻重了。
一个企业草莽初创时期需要的本领，与其发展扩大时期所需的才干，并不是一回事。新的挑战需要新的人才去应付。
这种新局面的产生，加上第一把手下意识里害怕接班人会青出于蓝，使自己难堪，于是妨碍了他选择真正有能力的人接班。企业领导人常常选拔那些唯唯诺诺、百依百顺的下属当接班人，可是这种人只知道唯命是从，从来没有经历过大风大浪，又怎么可能具备担任企业领导所必需的品质和才能呢？
泽莱茨尼克认为，第二把手当不得，当副手学不到统帅全局的本领，与其作一个公司的副总裁，不如当公司里一个部门的主管。如果总裁和副总裁分工的确不同，副总裁应能起权力制衡的作用，真正当了第二把手，应该小心翼翼，不能利用职权，甩开第一把手，否则会在下属中造成混乱，使第一把手怀疑自己迫不及待地要夺权，从而自取灭亡。第二把手必须做到不在其位，不谋其政，克制自己，耐心等待，才有希望成功。
一个人如果想当好领导，就应该有自知之明，学会分析自己行为的潜在动机，提防自己掉进心理上的陷饼，找到产生忧虑和不安的内因。但是每个人都有盲点，一个再明智的人也不可能完全了解自己的潜意识活动。所以聪明的领导人往往在左右安排一些有胆识的人，这些人敢于怀疑，敢于发表不同的意见，敢于批评领导人，以防止领导人想入非非，感情用事，甚至丧失理性。
矛盾的是一个领导人需要有坚定的自信，带领一批信仰自己的人，一心一意为实现自己的目标而奋斗；同时又要善于听取别人的批评，借助别人的意见来判断自己对现实的认识是否正确。所谓兼听则明者是也。
有的教授认为，泽莱茨尼克那一套弗洛伊德的精神分析法过于简单，片面强调了个人的作用。在现代企业管理中，组织对个人有一定的牵制作用。
个人和组织的作用之间应该有一个平衡，而不是两者取一。
我认为必需指出的是，精神分析学本身也是一种心理上的陷阶。如果说一个人的反常行�