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维方式，也是对“智者千虑，心有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。
要把项目投资的风险降低到最小的程度，第一步就要多听听“反面”意见。因为市场如布，总有缝隙，逆向思维可以使我们较为容易地发现项目的不足之处和缺陷所在。如今，市场已进入了微利和买方时代，上一个项目就可圆发财梦的时代已成为历史。因此，当我们寻找和论证项目的时候，为了不被自己手中已有的“适当利润”蒙住双眼，坚持“项目批判式论证制度”不失为一个保险的办法。
新希望的八大文化精品
在长期的经营管理实践中，新希望倡导和形成了自己的风格，我们在这其中去芜存菁，认为有这样八大精品文化。
其一、领袖的自律精神。中国处在大变革的时期，在这个时期成长起来的商界骄子能够不浮躁的委实难得。鲜花、掌声、荣誉，对新希望董事长刘永好来说，比谁都不差，但是他清醒地认识到：一个人在困难的时候要挺住，在鲜花、掌声、荣誉包围的时候要保持清醒的头脑，看到自己的不足。虽然是亿万身家，但是不显富，不奢华，吃“老三样”，穿普通衣服，每天花费“不超过100元”，每天工作不少于12小时……正因为如此，刘永好受到了员工的敬重，他的自律是集团员工最好的榜样。
其二、稳健的经营风格。刘氏兄弟自1982年下海创业迄今为止已经20多年，多少中国的企业花开花落，多少风头浪尖上的企业家潮起潮落，但是希望集团和新希望集团保持了20几年的稳健发展，年年盈利。之所以如此，我认为主要是抓好了主业，夯实了基础。新希望从事的饲料主业不仅是一个大产业，还是政府倡导、社会需要的“万岁产业”，虽然利润低一点，但是可以做大做强做长。新希望在这个农产业中扎根十几年不动摇，做出了竞争力，打下了一个“百年老店”需要的产业基础。
其三、旺盛的创业激情。中国传统文化里有“小富即安”、“知足常乐”的消极因素，在现代竞争社会里，企业的发展可以说是无止境的，与世界优秀企业比，中国的企业还普遍较小，因此要“富而思进”，保持旺盛的创业激情。刘永好认为，激情对一个创业者来说是最为重要的，要生命不息，创业不止。他说：“我觉得，一个人生命的意义在于什么？在于他在生命的过程中，去开拓、去发展、去追求、去奋斗。在这个过程中，去感觉、去享受人生。这，才有意义！”是否有创业激情，是新希望用人的一项标准。
其四、开放的事业心态。在一个开放的时代必须有开放的事业心态，这样才能够“海纳百川，有容乃大”。新希望在用人上“经营人才，不经营亲情”，并且四条腿走路：内部培养、外部引进、学校招聘、熟人推荐，“土鳖”与“海归”并举，不重学历重能力，“用人不疑，加强监督”。刘永好被认为是一个能用不同风格的人的企业家。希望集团在国内较早地摆脱家族制，为职业经理人在这里找到良好的舞台提供了机会。
其五、持续的学习态度。中国的民营企业家基本上都是半途出身，白手起家，要想持续存在，只有持续学习，把经验上升到理论，把对市场的感悟化成经得起市场检验的法则。刘永好认识到，中国的民营企业家大多是从小地方开始创业，从作坊式开始起步的，视野不开阔是普遍的弱点，因此要通过学习来提高自己的经营管理能力。在学习方法上，既要向书本学，也要向同行学，向实践学，向国内外的优秀企业和企业家学。“不学习，就死亡”，这就是刘永好在谈到建立学习型组织时的一个观点。刘永好把学习视为日常必修课，他随身都携带着一支笔和一个本子，把学习到的东西都记在上面，并且每年花三分之一的时间用在与国内国际优秀人士的交流上。
其六、团队的管理作风。民营企业大都诞生于能人企业。在民营企业里，独裁专断，自以为“老子天下第一”者，比比皆是。但是在新希望提倡团队的管理作风，从总部管理机构到各个子公司，新希望都建立了领导小组，重要决策都由领导小组组讨论作出。并且一直批评“独断专行”、“一手遮天”的现象。
其七、谨严的务实品质。低调、务实、严谨，是新希望的内在品质，也是我们做事的风格。体现在管理上，我们实事求是，实施精细化管理，打造成本优势；体现在经营上，我们认同广告的力量，但决不搞华而不实的广告炒作和广告轰炸；体现在发展上，我们批判式地论证，不一轰而上，不盲目跟风。
其八、创新的开拓追求。新希望的特点就是不断创新和超越自己。从养殖鹌鹑到转产饲料是创新；从推出自有专利产品填补国内空白到成长为国内主要饲料工业企业之一是创新；从兄弟内部调整摆脱家族式管理到资产上市社会化是创新；从一业为主到多元发展也是创新；从四川走向全国，从中国走向跨国发展更是创新。
新希望企业文化面临的四大挑战
在新的时期，尤其是中国加入WTO以后，新希望作为一家中国的民营代表性企业，面临着更为严峻的挑战。主要表现在四个方面。
变革中的企业文化。中国处在深刻的社会变革之中，中国的企业处在社会变革的最前列。新希望的发展理念是“顺潮流”、“快半步”，我们总是希望在激烈的竞争中处于一个先发的优势。因此，新希望总是处在自觉的变革之中。但是，对于一个企业来说，战略变了，结构变了，如果文化不变，一切都是“白搭”。因此，处在变革中的企业领袖，无不十分重视并亲自引导企业文化的变革。在新希望成立二十周年之际，对企业宗旨作了修正，强调了社会、员工、客户与企业利益的一致性。但也许更为重要的是将企业宗旨变成员工的认同；只有认同的，才是文化的。
并购中的企业文化。无论是做饲料还是做乳业，新希望在并购市场上做得风生水起。从早期的“国有加民营”到现在的所谓“国退民进”，新希望的企业群体中有一半以上的企业是通过并购诞生的。并购最难的是整合，整合中最难的是企业文化的整合。这一点，我们有着切身的体验。但是，我们在并购中，对企业文化的分析与运用并不自觉。在国际上，并购一个企业，会采取一种文化审慎的法则，来评估两个企业之间的文化现状与差异，从而计算出并购的代价，考虑并购后企业文化整合的难度与方式。
品牌中的企业文化。新希望最大的资产是品牌。品牌和文化是一对孪生体。品牌是企业的外部形象，是社会对企业的认同；文化是企业的内部形象，是员工对企业的认同。企业文化是形成企业品牌的决定因素之一，因为只有满意的员工才能生产出令人满意的产品，只有令人满意的产品才谈得上拥有品牌，而当今职业经理人对企业的选择和满意更加关注对这个企业文化的选择和满意上。新希望品牌力的增长总是依托于新希望文化力的提升上。
跨国中的企业文化。新希望在越南、菲律宾、委内瑞拉已经建有五家跨国企业，我们是中国民族饲料工业首家走出国门办工厂的企业，应该说，我们当时选择东南亚为我们走出国门的第一站，就考虑了文化的因素，因为东南亚的民风民俗与中国有诸多共同与相似之处。走向海外求发展，面向国际而跨越，是有理想的中国企业必须完成的战略部署，迈出了关键的一步，还必须迈出关键的第二步、第三步，而文化包括社会文化与企业文化在跨国发展中的重要性是不言而喻的。如何将国内做得成功的经验与积累的优秀文化本土化，这比在国内并购中的整合还要艰难。
总之，以上四点，不仅仅是新希望企业文化的四大挑战，而且是新希望必须认真思考与制定的四大文化战略。
新希望企业文化的运作与评点
新希望搞企业文化从来不是急风骤雨式的，也不是急功近利式的。在某种程度上，它是一个从自发到自觉的过程。
关于企业文化是不是就是企业家文化，许多人在争论。我们认为，在企业的初创期、转折期以及变革期，企业家对企业文化的影响是至关重要的。这就是本文开始为什么要进行文化