按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
睢５比唬饣嵋蛉硕臁＜偃缧≌偶艺米≡谠旃氐愫托掳旃氐阒屑洌敲凑庖槐浠杂谒此稻褪潜砻嫘缘摹＜偃缧⊥踝罱改曜约旱淖〈υ诓欢媳浠唬看蔚谋浠欢际抢牍驹嚼丛皆叮獯喂镜那ㄖ防爰矣衷读艘怀蹋敲凑飧霰浠杂谛⊥趵此稻褪墙ソ缘摹＜偃缧±罡找蛟厩ㄖ防爰姨兜鞯秸饧夜荆饧夜救从滞蝗灰惨ㄖ罚庋焕矗±罾爰腋读耍敲凑飧霰浠杂谛±罾此当闶浅中缘摹＜偃缧≌陨习啻永炊济痪醯美爰液茉恫环奖愎敲凑獯喂景崆ɑ崛盟舷掳嗍奔涠喑鼋礁鲂∈保械秸飧霰浠杂谒此导蛑本褪歉锩缘模 �
任何组织变革都会给员工造成以上的感受，所以说，组织变革的性质可以是：
■表面性的。
■渐进性的。
■持续性的。
■革命性的。
对于组织来说，某一具体变革的性质必须根据多数员工对这一变革的感受而定义。持续性和革命性变革容易被我们察觉，所以对我们的冲击也就更加突出和明显。表面性和渐进性变革不易被我们察觉，虽然很少对我们造成突然性的冲击，却可能比持续性和革命性变革给我们带来更严重的后果。青蛙从冷水里被直接放入开水，它很可能会立刻感受到水温的变化而跳出来；而那只待水温慢慢上升才想跳出来的青蛙最后却葬送了自己的性命。要想从容不迫地面对组织变革，我们每个人必须学会发现并应对各种性质的组织变革。
对于员工个人来说，变革管理实质是内在变革的管理，本培训课程的着眼点也在这里。
员工为什么会抵制组织变革
员工抵制组织变革的原因主要有：
■没有感到变革的必要性。
■失败的组织变革经历给自己留下心灵的阴影。
■变革违背个人利益。
■有太多的新东西要学，缺乏自信。
■新的组织原则违背自己的理想、价值观和人生准则。
■害怕自己没有影响力，只是牺牲品。
■看不到变革会给组织和自己带来什么实质好处。
■马拉松效应。倡导和领导变革的人，眼光和境界已接近终点，有些人在紧追不舍，而更多的普通员工，也许才刚刚上路。那些跑在后面的员工，如果得不到前行者的信息和关照，他们很可能会感到孤立无援，迷茫无奈。
实践证明，组织变革的阻力很多情况下是由于变革的领导者们与员工的沟通不够造成的。
变革中的马拉松效应
不要指望组织领导者传达给你的信息总能令你满意。变革对于你和领导者来说都是一个艰难的过程。他们在变革的马拉松中虽说可能比你跑得更快，但毕竟他们也还没有到达终点，未来仍旧是个未知数；所以，作为员工，也要体谅领导者的难处，他们跑在前面形单影只，也是很孤独的，过多的抱怨反而无济于事。
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第30节：组织变革中的自我管理（3）
内在变革的三个阶段
变革权威专家威廉·布里奇斯（William Bridges）经过研究发现，每个人面对变革，尤其是革命性变革，都需经历三个阶段，只不过每个人经历每个阶段的时间和速度不同，这同组织以及员工个人对这三个阶段的管理水平有关。
这三个阶段是：
■第一阶段：告别过去（Letting Go）。
■第二阶段：中间地带 （Neutral Zone）。
■第三阶段：崭新开端 （New Beginning）。
各阶段的特点：
●第一阶段：告别过去
告别过去很可能意味着你要失去过去的生活和身份。你会感到一种突然的失落和迷茫，因为不知道前面等待你的会是什么。这个阶段人的典型心理和行为反应为震惊、抵制、气愤、怨恨、叹息和忧郁。你若是第一次经历剧烈的组织变革，而且你本身对公司又一直抱有期望的话，这样的感受会尤为明显。
曾有一位学员分享他第一次失业的经历。他走在大街上甚至会有〃魂断蓝桥〃的冲动，可想而知〃告别过去〃会是多么痛苦的一件事。在最开始提到的我在事业上经历的挫折，也同样让我感受到了组织变革所导致的〃告别过去〃的煎熬。
●第二阶段：中间地带
这一阶段已经克服了大部分变革初期造成的忧郁，但仍心情复杂，尤其对自己能力的怀疑加重。这是一个难熬的阶段，但同时又是一个蕴含创造力的阶段。中间地带是员工内在变革的核心。只有成功渡过中间地带，你才能在组织变革中涅，否则你就可能从此沉沦。
在这个纷繁的大千世界，你不觉得一个人要消极沉沦其实是相当容易的吗？难道你真的希望组织变革成为让你消极沉沦的陷阱吗？
●第三阶段：崭新开端
这一阶段你开始感受到新的人生价值和目标。接受了变革，并愿意在变革中积极进取。此时你很可能感悟，组织变革所带来的挫折，其实是你人生的一大财富！
如何管理内在变革的第一阶段：告别过去
游 戏
请你起立，然后按以下步骤进行：
对自己的身体做五个除肉体之外的变化
○ 最常用的示范是：①挽一只袖子；②摘下手表；③从裤兜里掏出一样东西；④脱下一只鞋；⑤解开上衣的一个扣子。一共五个变化。
○ 你要是做个鬼脸或拔一根头发，虽说也是变化，但这些都是〃肉体〃的变化，不能算数。
○ 做这样的五个变化不应该难吧 。
在此基础上再做10个变化，仍不能是肉体的变化，而且不能变回原样，如本来脱了一只鞋又穿上。
然后再做50个变化。
接着再做100个变化。
一般情况下，做五个变化没有谁做不到。再做10个变化就开始有学员犯难了。再做50个，很多学员会抱怨到：是不是想让我们都脱光了啊？甚至有人说再变根本不可能了。抵制、抱怨声不断，很像内在变革第一阶段人们所常有的反应。不过，也会有人说容易，但说容易的人确实是极少数。
为什么会是这样呢？那些觉得很难或不可能的人通常都是受了我摘手表、掏出东西、解开扣子和脱下鞋子的影响，形成了一个思维定式，认为对自己身体的变化只能是〃脱〃或〃往外拿〃，所以身上的东西会越来越少，而我并没有规定不能〃往身上取〃。
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第31节：组织变革中的自我管理（4）
我在给学员演示第二次10个变化时，没有继续在自己的身上做文章，而是从学员的桌子上取一支笔、拿一张纸，端起一个杯子……这样同样是对自己身体的变化，因为你的身体上多了东西。
你从以上游戏获得了什么启示？
◆变化不大、不多时似乎容易应付。
◆变化一旦像巨浪一样大量涌来，人一时很可能难以招架，不知所措，抵触情绪强烈。
◆变化其实并不像想象的那么难以适应。人常受习惯思维和从众心理的影响，所以面对新的尤其是剧烈的变化，心结难以打开。倘若镇静下来，换种角度看待该变化，迎接你的可能是你人生的一片新天地！
●面对组织变革，要想告别过去，你首先需要转换你的心智模式 心智模式是人们看待外在世界的观点、价值观，简言之，即一个人的思维模式。
你也许从未意识到，心智模式的威力有时是极为可怕的。刘翔在2004年雅典奥运会上夺得的那块110米跨栏金牌的意义，绝不仅限于中国实现了奥运田径项目新的突破。它的意义更在于全世界都普遍认为〃亚洲人、黄种人无法在短道田径项目中战胜黑人、白人〃的心智模式从此被改变了。而你是否知道，正是因为世人的这一心智模式，刘翔曾在法国的一次比赛中，本来是第三名的成绩，由于裁判们怀疑记分牌有误，竟要把铜牌颁给一个摔倒过的成绩不佳的黑人运动员。尽管最后刘翔还是拿到了这块铜牌，但这件事大大刺伤了他，他下定决心一定要成为这一项目中的世界冠军。倘若刘翔的心智模式不超越世人的�