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第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（6）
令李亮始料未及的是，这竟然成了PPG最后的辉煌。就在PPG的生意春风得意时，意想不到的问题接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。
坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。
在2007年烧掉2亿多的广告费后，PPG从2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管在2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，李亮也常驻美国，无论业界如何拷问PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。
在势利的投资圈里，那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商，提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的金童，现在成了资本圈的毒药。而投资了PPG的风险投资商，曾经被业界嫉妒得眼睛发红，现在却成为了茶余饭后的笑料。
ITAT
ITAT也曾经成为投资圈的金矿，但是神话也在瞬间破灭。
孙悟空（Henry Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了。举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。
这家企业吸引所有投资商的魅力在于，以轻资产的模式实现了全球零售业最快速的扩张。
你或许会不屑地说，国美收购大中电器，一夜之间不就增加了81家门店。但是别忘了国美花了36亿收购大中电器。令所有零售业同行们羡慕的是，ITAT的扩张并不是靠投入巨资并购，也无须向上游供应商实现支付货款、无须向地产物业商支付房租，却能全国300多个地级城市开了卖场。
ITAT高速扩张的秘诀是什么？
ITAT的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。
苏宁电器CEO孙为民不止一次地和地产物业商谈判，希望能与其建立按销售额分账的合作模式，但是在苏宁全国的600多家店里（2007年），仅有少数几家地产物业商与其这样签约，其他的店面都需要预付至少一年以上的房租。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（7）
“麦当劳、肯德基，哪一家何尝不希望能先进场，后付款？”孙为民反问道。黄金商圈永远处于大热门，无论是苏宁、国美，还是肯德基、麦当劳，它们争夺的是资源紧缺的黄金地段，因而必须先交纳昂贵的租金，才能获准入场。
ITAT则活跃在次商圈——并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是黄金商圈的地产物业商相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。
ITAT的创始人欧通国从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，他经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，它们要么闲置要么被分割成零散的店面，一小块一小块卖给中小零售商，俗称“卖地图”，即地产物业商拿着零碎的商铺平面图招商，却往往因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。
欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，这些次商圈物业便会得到10％~15％的分账，而ITAT也由此获得了低成本进驻的机会。
而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。
ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。
所以ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。
在ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。
据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。
在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25％~30％，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。
欧通国认为会员卡不仅可化解消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也可以增加消费者黏度。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。截止到2008年6月，ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT 的回头客超过80％以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（8）
另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。
其实欧通国自己对洋品牌是不屑一顾的。他曾经去国外参观LV的工厂，对于这种表面印着花Logo、成本不过几千元的手工皮包很是不屑，“居然能卖出几万甚至几十万！”欧通国撇了一下嘴，摇摇头说：“太不值了！”
不过，对于自己创建的企业，欧通国却期望打造一个渠道品牌。显然，ITAT的目标消费者并不�