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基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50％权重的考核指标。
除了显而易见的成本上节省，戴尔推进业务流程改善活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个角落，从管理到日常生产运营、销售等各个具体细节运作——它们通过IT系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的企业运作平台。一方面，人们可以依靠IT系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能够随时收集各方面的信息——从增长最快的产品，到电脑卖出的第一个月里每个零件的平均更换次数；另一方面，企业又通过这些流程提炼的数字，来判断流程的效益，进而加以改善。
第八章 变“重”的轻公司（11）
竞争对手都在分析效仿戴尔的直销模式，学习其高效率运作的方式。但是，具体的运作却很难学习，因为那是戴尔20多年来不断积累进化的魔鬼细节。这就是戴尔公司的秘密武器，可以在奔跑中为自己做手术，为了跑出更完美的路线，他们从不放弃任何一个细微改进的机会。
同样，任何一家轻公司要获得成功，则需要将大后台的业务流程打造得更加高效，前端的轻渠道才能对消费者发力。
如果你从京东商城订笔记本电脑，可以注意一下出厂日期，一般都是只有10多天。即便在号称电子零售业界风向标的中关村电子卖场，一款新上市的笔记本电脑的流通时间至少要1个月以上，通常情况下是3个月左右。
通过IT技术和流程优化管理，京东商城的库存周转时间只有12天。
对于京东商城来说，互联网作为一条直销渠道，削减了传统渠道架构的层层环节，加快了商品的流通，只有帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，才能更多地实现京东商城的价值。
在采购环节，京东商城的信息系统与上游大型供应商进行了对接，实现库存数据共享。作为其供应商之一的神州数码公司就与京东商城进行了系统的互联互通，消费者在网上下单时也能看到神州数码仓库的库存量。即便消费者是在非工作时间给京东商场下订单，订单也会自动流转到神州数码的系统里，便于其留货。
只有当产品在京东商城的库房里就如流水一样，高速流通，京东商城的价值才会更高，消费者也能获得更多更新的产品。当货物从供应商送达京东商城的仓库，一切操作在IT系统的支持下，进行标准化的流水线作业——在验货、理货、摆货、出库、扫描、打包、发货、甚至发货后的配送等环节，京东商城都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关的管理人员就能查出问题所在，进行快速处理。
在售后服务环节，京东商城也致力于打造极速供应链。“我们是国内第一家提出5日售后服务的公司。”如今，京东商城的仓库为90％以上的产品留了备件，当返修的商品送过来，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，损坏的备件会送回厂家。“快的时候只要2天。”由于通过IT打造了一条极速供应链，京东商城实现了12天的库存周转期。
强大的数据能力
对于任何企业来说，数据都是最重要的资源。而对于轻公司来说，数据是其最重要的资产。正是凭借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以组织企业边界之外的资源，实现轻资产扩张。
在过去的很多年来，很多企业为搜集客户数据付出了艰难的努力，特别是零售业，为了获取精确的消费者数据简直是殚精竭虑。
传统零售业的POS机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个人偏好以及更细致的情况，比如哪些产品是消费者反复拿起却最终放下，消费者们对于购买后的产品有什么样的评价？在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是对于轻公司而言，最强大的本领莫过于数据获取能力，比如互联网和呼叫中心这类轻型渠道，能更精准地掌握消费者的数据，并且创造出更大的商业价值。。 最好的txt下载网
第八章 变“重”的轻公司（12）
在数据能力方面，我们在书的第一章提到的红孩子公司是轻公司里尤为突出的。其每年超过200％的高速扩张是完全依赖于对数据的智能分析。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。
和我们提到过的篱笆网不同，篱笆网是通过无限向客户端靠拢，维持一个高人气的社区，分析客户在网络行为周期中主要的花钱行为，并把这些行为进行反向资源匹配，使之变成实在的现金交易的能力。
而红孩子则是个纯粹的渠道，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，凭借对客户数据的深度挖掘，从而创造出需求，为之匹配产品。
灵活地收集数据、具备强大的数据分析和运用能力，是轻公司的重要能力之一。不仅仅是新兴企业红孩子和篱笆网，沃尔玛等传统企业同样是通过强大的数据获取能力作为引力，以数据替代资本，吸引合作伙伴打造成一个高效率的开放性平台，从而实现共同成长。
客户获取能力
市场能力对于任何一家企业来说都非常重要，但是对于轻公司来说，是否能驾驭互联网造势，以低成本的方式进行市场推广，发动大众来营销，这样的能力尤为可贵。
2007年底，佐丹奴CIO侯彤被《财富》杂志的一篇文章《设计出的增长》所吸引，作者马克。韦伽顿（Mark Weingarten）介绍了在线 T 恤零售商 Threadless 如何让顾客成为自行营销机器的零件，通过病毒式营销而做大规模。
“七年前，杰克．尼克尔（Jake Nickell）和雅各布．德哈特（Jacob Dehart）产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。此时，他们刚刚走出高中校门。在进入网络 T 恤设计行业后，这两位芝加哥人觉得，也许这就应该是所有 T 恤衫的生产方式。大多数商店印制一整批衬衫，总有一些顾客不喜欢，让商店赔钱。所以，他们想，为什么不让顾客给衬衫打分，只印制那些得高分的衬衫呢？这个点子后来变成了 Threadless 在线商店，引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的应。去年，尼克尔和德哈特一共卖出了价值 1；600 万美元的衬衫。
成功的关键是什么？高利润率。每件衬衫的生产成本只有 4 美元，售价却在 15 美元以上。公司的商业模式依赖于一家互联网社区的照应和支持。尼克尔、德哈特和创意总监杰弗里．卡尔米科夫（Jeffrey Kalmikoff）领导一支由 28 名员工组成的团队，专心培养回头客，而且让他们带朋友回来。
Threadless 的模式很简单。每周举办设计竞赛，近 700 名参加者将T恤衫设计上传到网站（其中 6 个设计将被印制出来）。Threadless 让浏览者按5分制给设计打分，网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6 位幸运的艺术家每人获得 2；000 美元的现金和奖品，而公司得到了胜出的设计。Threadless 提供的每款衬衫均售罄。卡尔米科夫说，创办人在建设时，力求从参赛者的角度考虑，尽量设想假如他们在为一件作品争取支持时，需要网站有哪些功能。卡尔米科夫说：“这完全是一个细化过程。我们给社区提供的工具就是用来满足急剧增长的。”比如，每位设计提交者可以得到一个电邮营销工具包，吸引家人和朋友来到 Threadless 投票。他们也可能购买一件。 不过，访问 Threadless 的大多数用户都是潜在的买家，而不是设计师。为了让他们