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龅木龆ā�2008年底以来，京东商城因为订单爆增，远远超出了物流的配送能力，使得大量订单延误。
尽管现在京东商城的配送能力已恢复正常，但是提到这个黑色春节，刘强东仍然心有余悸。那段时间，他已经连续几个月去库房加班。书包 网 。 想看书来
第八章 变“重”的轻公司（6）
从2008年11月下旬，京东商城每天的订单就涨了30％，也就是说，每天增加5千个订单。刘强东对于如此大幅度的增长感到意外，但是接踵而来的问题却让他感到焦虑，因为就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员最多也就是每天处理50个订单，包括从出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5千个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人却非常难。
尽管京东商城全公司上下都投入到库房加班中，但是仍然缓解不了物流困境。京东商城以前的常规处理量是每天发出万份订单，但是2009年春节前实际接到的订单数远远超出了这个数量。更为严峻的是，春节后订单规模又增长了10％，相当于每天比2008年10月同期多了7千份订单。
和传统零售业不同，消费者们在实体渠道购物时，往往是当场交钱提货，但是互联网购物模式下，收货却有一个滞后期。因此网购消费者的心理是送货越快越好，这对物流配送是一个很大的考验。
在以前，大部分的网上购物群体，包括淘宝的消费者，能接受下完订单后1至3天从库房发货，3至5天收货，但是2008年开始，京东商城感觉到消费者的要求越来越多，于是一次次提速。
京东商城从2007年10月实现了97％的商品当日发货，2008年5月又再次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再有京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。
尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。现在，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。
刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70％。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70％的钱就跑了。
在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过2009年春节之后，刘强东终于明白， B2C网站的物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。
在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在VANCL创始初期也曾发生。
2008年初，由于VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来VANCL在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。
另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。
尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。 电子书 分享网站
第八章 变“重”的轻公司（7）
刘强东认为，物流是B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制在自己手中，才能令供应链效率更高。
吃一堑长一智的刘强东在2009年计划投资1亿多打造物流平台，而在未来5年之内，投资3～4亿到物流平台上。他认为以现在的订单增长速度，必须要具备每天处理10万个订单的能力，但是物流后台要花很多钱。
京东商城在2008年底融到的第二轮投资2100万美元，也将投入70％到物流体系的建设中。2009年底之前，京东商城将陆续在北京、上海和广州建立起5万平米左右的库房，并且在上海建立了新的快递公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、苏州等5个城市成立快递分公司，令这些重点城市的物流配送更快。
戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。
尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面：
拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于轻公司们来说，却是一个新的渠道；
到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。
通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力；
加强品牌的建设；
在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场；
获得供应链的掌控力，提升供应链速度
…… ……
其实，轻和重并不是恒定的，而是辩证存在的。在这个正在被互联网改变的商业环境里，越来越多的创业者选择了以轻资产模式快速进入某个市场，但是在一个外包并非完全理想化的环境里，轻公司仍然需要投资实体资源而弥补自己在发展中的缺陷。
而对于那些如庞然大物的传统企业来说，它们也开始应用互联网，向着“轻”的方向尝试。
尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。
重中之“轻”
如何成为轻公司？这是我们全书都在讨论的话题。没错，轻公司用创新的商业模式去组织企业边界之外的资源，以轻资产的方式获得规模性成长。但是简单地模仿轻公司的模式，只是学会了形，而真正的“神”却很难模仿，企业很难获得真正的核心竞争力。
在本书的第二部分里，我们讨论了轻基因，分析了轻公司们身上提炼出来的基因，它们在一些具有前瞻性和创新性的传统企业里屡屡可见。我们所说的轻基因，实际上是讨论在互联网介入的商业环境里，一些正在形成或者可能形成的商业模式和未来的商业生态。
而在这一章里，我们从这些逐渐变重的轻公司里，我们则希望能提炼出“轻”的能力，这些能力不是商业模式，而是要构成创新商业模式的要素。 。。
第八章 变“重”的轻公司（8）
我们可以看看戴尔曾经的学生，惠普是如何模仿直销模式却败北的案例。在商界，戴尔凭借直销获取全球PC业龙头宝座的奇迹人尽皆知，其竞争对手惠普也曾经步戴尔后尘推行直销策略，但是却因为没有轻能力，惠普只是学到了戴尔轻的渠道形态。
2002年，时任惠普CEO的卡莉·菲奥莉纳力排众议将康柏并入麾下，击败戴尔登上全球PC皇冠。然而一年之后，戴尔却重新坐上全球PC龙头的宝座，并且逐渐拉大和惠普的差距。
卡莉不甘示弱，这个不甘于现状、极具进攻性的女强人也迅速在惠普建立起直销体系，通过“具有戴尔特色”的呼叫中心和网站销售产品。
但是很快惠普就陷入了尴尬之中。在惠普多年的传统中，实体渠道的销售体系占据了销售额的主要份额，依靠经销商分销的模式，使得惠普的供应链运作效率与戴尔没有中间环节的运作效率有着较大的差距。另外，惠普也遇到了很多网陆两栖公司同样的问题，即如何平衡直销与渠道伙伴之间的利益关系。
据曾服务于惠普市场部门的人员透露，以前安排媒体采访�