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其实，无论在欧美还是在中国，传统渠道仍然占据着主流地位。尤其在中国，尽管越来越多的人喜欢在网上购物，但是大部分人群还是喜欢线下购物，这令戴尔不得不关注传统渠道。
2007年，中国网络购物总额占全国消费品销售总额的，预计2008年达到1％，欧美国家平均值是5％，韩国的网络购物占社会消费品销售总额的占比最高，达12％，但是即便是这样，也意味着线下渠道仍然是一个广袤的市场。
尽管从1984年戴尔就确立了直销的模式，并且凭借这一模式，戴尔本世纪初连续几年成为全球PC市场龙头，但是在2004年以后，戴尔的好时光不再，PC业务被惠普赶超、众多高管被竞争对手挖角、电池爆炸门等事件，令戴尔开始业绩下滑。
在IT市场的全球战略要地中国，戴尔也面临着巨大的挑战。在企业级市场，戴尔以性价比高著称，但在中国个人消费者心中还很难有个明确定位。与戴尔形成鲜明对照的是，联想是最知名的国内品牌；惠普公司在中国的公司名称是“中国惠普”。尽管戴尔在北美消费者眼中是数一数二的大品牌，市场份额也与之相匹配，但在中国，却远没有这样的影响力。
在进入中国的很长一段时间里，戴尔把主要客户定位为大型企业以及政府用户，经过努力，戴尔在这个市场的占有率高达25％～30％。然而，近几年中国跌的消费电子市场增长一直居高不下，而戴尔在中国个人PC上的业绩差强人意，尽管牢牢把着互联网和呼叫中心直销的轻资产渠道份额，但是在线下渠道，戴尔却远远不是中国PC市场的老大联想以及老二惠普的对手。
第八章 变“重”的轻公司（4）
在种种竞争压力下，戴尔开始尝试由“轻”入“重”，进入有实力的大型连锁卖场，通过扩大在实体渠道的销售，获得更高的市场份额。
戴尔变“重”，当时引来业界一片唱衰，当时大家认为戴尔并没有零售经验，需要制定和渠道合作的新供应链，并增加库存时间、贮备足够的产品，对于戴尔来说，和合作伙伴们打交道的成本可能要比自我变革花费更多。
但是现在的事实却是——“由轻入重”的戴尔正在快速地适应传统渠道。为了迎合个人消费市场，戴尔在消费PC系列中一改过去的商务风格，大量启用了时尚的彩色外壳。戴尔新推出的系列笔记本电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等多种色彩选择，所有机型均可按需定制。每一台电脑都可以按需定制——这是戴尔销售产品的理念。
推出多种彩色笔记本电脑，仅仅是个开始，在戴尔的区域市场销售、服务渠道到位后，接下来戴尔会向中国市场推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。
在国美、苏宁和宏图三胞的戴尔专柜，都有可以上网的电脑，消费者可以在此通过登录戴尔的网站，在网上自行选购配置——借助国美、苏宁、宏图三胞等庞大的实体渠道网络，其实是增加了戴尔与消费者的触点。
美特斯邦威
国内服装业第一代轻公司美特斯邦威如今也自建直营店了。这家定位于品牌运营商的企业，从发展初期就外包生产和渠道，只不过，在互联网尚不发达的上世纪末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式发展渠道，从而以轻资产的方式完成了快速扩张，并且带动了温州一带大量企业跟随这样的“虚拟运营”模式。
现在，美特斯邦威在全国1200多个城市开设了超过2300家专卖店，其中80％左右是加盟店，20％左右的直营店。从渠道完全外包到部分直营，美特斯邦威并不是入传统零售企业的发展思路，建立直营店以进行规模扩张，而是有其特有的功能。
美特斯邦威的这400多家直营店，扮演的是“温度计”的角色，即通过直营店探测各区域市场的消费趋势、时尚讯息，以此密切与各区域市场进行互动。
和其他习惯于以省划分市场、或者按照中国东南西北地理位置划分大区的零售企业不同，美特斯邦威并不按照省或者大区的理念来划分市场，而是按照城市。美特斯邦威这么做的理由是要精确掌握每个城市的市场情况，将渠道更深入地渗透到接近消费者的地方。
美特斯邦威的400多家直营店多在省会城市，而且往往在黄金地段开旗舰店。从全加盟制到部分直营，美特斯邦威的目的有几个：
控制住大城市，以稳固加盟商——服装企业里不乏出现这样的情况，有的加盟商自己规模做大后，要么自己创业，要么倒戈或者失控，这对品牌商来说是致命伤，因此美特斯邦威要开始自己掌控部分下有资源，而且在战略要地布局；
树立品牌。在黄金地段开上千平米的旗舰店需要大量资金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗舰店就有5千多平米，耗资3千多万元，加盟商往往没有这样的资金实力，或者舍不得在这上面投资。美特斯邦威作为品牌运营商，将生产全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是设计和品牌塑造，以及通过管理合作伙伴能力而组成一个商业生态系统。因此美特斯邦威通过大城市的旗舰店来建立品牌，提升消费者的认知；
第八章 变“重”的轻公司（5）
将时尚潮流从大城市往中小城市以及乡镇渗透。美特斯邦威在大城市建立旗舰店，也是为了将自己的品牌影响力逐渐传递给次级城市甚至更偏远地方的消费者。
另外，对渠道伙伴的选择上，美特斯邦威的门槛在逐渐升高。特许加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影响品牌形象，因此，美特斯邦威目前对加盟商的资质审核非常严格，已经加盟的渠道商里，不乏实力雄厚的大加盟商，他们其实是一些服装销售公司，拥有好几个甚至30多个美特斯邦威的加盟店，甚至在不同的城市还有二级加盟商。
通过直营渠道和加盟渠道的交织，美特斯邦威完成了渠道管理架构体系的提升，这样的布局更加有利于其对渠道终端的控制，也令美特斯拥有更加灵活的市场反应能力。
利丰集团
在架构了一个动态的商业生态系统之后，利丰也通过一系列的重资产收购，以尽快切入新兴市场，扩大自己的影响力。
利丰近年来进行了很多并购行为，比如收购国外的品牌公司，或者品牌公司的采购公司/部门，由此强化自己的市场地位。1995年，利丰收购了自己最大的竞争对手英之杰采购服务公司（Inchcape Buying Service），借此扩大了利丰在欧洲市场的影响力，并且将供应商网络扩大到了印度和加勒比海地区。值得一提的是，利丰将自己的组织能力应用在英之杰的客户和服务供应商，从而使英之杰在短期内便增加了业绩。
近年来利丰频频收购，2007年利丰的欧洲市场占销售额的26％，较上年增长99％，经营溢利则增长77％。如此强劲的增长是因为利丰收购KarstadtQuelle International Services，扩大了欧洲市场的占有率所致。2007年2月利丰收购Tommy Hilfiger的环球采购业务，不仅使Tommy Hilfiger的采购网络得以扩充，而且有助加强利丰在国际设计市场上的能力。
为了应对纺织业日渐苛刻的政策，利丰正在积极拓展新的业务线。2007年6月协议收购CGroup的股权。后者是一家以香港为业务基地的国际健康、美容与化妆品供应链服务商。另外，同年利丰收购了PeterBlack International Limited。Peter Black为一家大规模及历史悠久的供货商，主要为英国及欧陆著名的零售商供应鞋履、饰品、礼品及个人护理用品。该项收购将提供一个独特的平台及基础设施以发展利丰的英国和欧陆本土业务。
每收购一家公司，利丰会将自己的管理迅速延伸到新的企业，以增强调度资源的管控力。这些跨越多条业务线、多个区域的收购行为，增加了利丰的价值网络复杂度，这成为利丰的核心竞争力之一，使得其竞争对手难以复制。
另外，利丰也通过自己在贸易方面多年的关系和积累，开始引进和代理国外很多品牌在亚洲和中国的销售。通过这样出口产品，进口品牌，利丰进一步提升了在整个供应链的中枢作用。
京东商城
2009年初，国内最大的3C商品购物网站京东商城成立了自己的快递公司，这是在经历了京东商城创立以来最艰难的春节后，其总裁刘强东做出的决定。2008年底以来，京东商城因为订单爆增，远远超出了物流的配送能力，使得大量订单�