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但是，要在传统的实体渠道拓展，却困难重重。一直以来，摩托罗拉的手机库存是个“令人头疼”的问题，每个零售商销售了多少部手机、库存是多少等都是数据盲区。2007年，摩托罗拉在全球开展了一项优化供应链的项目，以提高供应链的透明度，改善现金流。以前，摩托罗拉更侧重于和分销商打交道，而现在与终端消费者接触的零售商在供应链上的话语权越来越大，他们成为手机销售很重要的一部分，因此用IT系统管理好零售商，不仅可以获得更准确的市场信息，同时也可以加快现金回笼速度。
能直接与终端消费者互动，了解他们的需求，并且尽快将产品送达到他们手上，是每一家企业都渴望达到的愿景。特别是对于摩托罗拉来说，在颓势之下的自救更为迫切，因而不难理解在互联网销售上，摩托罗拉的决心。
在意互联网市场的，不仅仅是诺基亚、摩托罗拉等企业，那些我们几乎耳熟能详的品牌企业，无一不对这个市场表现出来极大的关注。但是，怎么才能在这个新市场里，就如在传统商业世界里一样游刃有余？
至少，目前大多数品牌企业都不能自信地回答这个问题。
我怎么找到属于我的新市场？
这个问题来自于那些传统的制造商们。
再没有比2008下半年更糟的情形了。一份在风险投资商和私募投资经理中流传极高的《珠三角考察记录》中写到，从2007年底开始，劳动力成本、租金成本上升使得很多东莞的制造企业开始向内地迁移，工厂倒闭增加；制鞋、玩具出口开始受到冲击，接单开始减少。
这份报告指出，倒闭的企业主要集中在制鞋、玩具、纺织服装等出口型行业，预计可能占全部企业数量的1/3～1/4左右。根据当地最大的毛纺厂老板介绍，造成倒闭主要有几个原因：
订单量锐减。现在国外订单不断减少，中小企业接单难度越来越大，很多订单是提前一年下的，2008年的成交数据的情况反映的是2007年的订单情况，情况还不会太差，而从2008年下半年尤其是广交会的订单急剧下滑来看，2009年的出口情况会恶劣很多，预计制鞋、玩具、纺织服装出口数量会下降超过 15％。
第三章 源自消费端的变革（3）
成本尤其是劳动力成本并没有降下来，毛纺厂工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工资超过3000元，电子厂、玩具厂等员工工资也都在 1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，虽然目前形成了大量的失业，但是目前工人宁可回家找工，或者是待业也不愿意降低工作目标，预计还要等到失业的进一步加剧工资才会降下来。
制鞋、玩具、纺织服装等行业向印尼、缅甸、越南等地转移非常厉害，虽然这些地区面临工会力量强大、局势不稳定等不利因素，但是国家和地区劳动力成本比我们低50％以上，汇率又大幅贬值，使得向这些国家转移远比在东莞甚至内地大部分地区有利可图……
东莞的中小企业们仅仅是过剩的中国制造的一个缩影。在中国的长三角地区以及广东等沿海省份，依靠代工、贴牌等模式维持运营的商品制造企业有很多。长期以来他们生存的两个法宝是：国内廉价劳动力和出口退税政策。凭借这两点，中国内地的制造企业迅速以低廉价格取代了中国台湾和日、韩企业，成为欧美市场的主要供货商，但是他们很多只是赚取5％左右的毛利。
出口退税率的下调、人民币汇率的上升，让外贸型制造企业开始焦虑，继续以原有模式运营，不但无利可图，甚至可能亏损。唯一的办法只能是在中国本土开拓新市场，让中国的市场消化掉原本为国外市场准备的产能。
外贸型企业回到国内找市场，迎头又撞上了规模和数量更为庞大的内销企业，市场争夺由价格战打到品牌战，甚至还发生了一些中国特殊环境下的关系战。总之，只要能把自己手里的产品卖出去才是王道。如何卖？这确实在现在成为了一个很大的问题。
“热风”是总部位于上海的一家鞋业零售连锁公司，款式时尚和更新快速是热风区别于其他的鞋业零售店的一个最大特色。在他们的上游制造商就是位于广州的制鞋基地，这里是鞋业的产业集群之一。
热风没有自己的工厂，甚至没有固定的代工厂，其产品大多是由公司的买手们穿梭于几大鞋城，凭着独特眼光与灵敏嗅觉去发现和挖掘的。只要半个月时间，被买手们相中的鞋子就会出现在热风全国65家连锁零售店的货架上。即便这样，热风的总经理陈鑫还是万分焦虑，他想寻找更好的方法卖掉他们靠买手们淘来的鞋子。
2006年热风也尝试着把虚拟商店开进淘宝，想依靠无开店成本的自由交易市场来为自己寻找更多的销路。但是事情并没有陈鑫想得那么简单，由于没有网络销售经验，热风的淘宝店只是成了一个形象展示店，每天只能卖两双鞋子。焦虑的卖家更加焦虑了。
在新型渠道中卖东西真的需要另外一套方法吗？
我怎么找到未来的消费群体？
他们每天花在网上的时间至少两小时以上；
他们讨厌卫道士般的说教，宁愿跟从一些小众的、具有鲜明个性的意见领袖；
他们看上去对时政漠不关心，但是一旦发生大事件，他们的爱国热情就能立即点燃；
他们之中，有忠诚的品牌拥趸，也有更热衷于时尚却价格敏感的潮男超女；
他们在休闲时间里除了喜欢运动、玩乐、聚会，上网时间明显多过看电视、听音乐；
…… ……
以上这些描述，是李宁有限公司花费了大量资金和精力对14岁～35岁的消费者群体调查后得出的一部分结论。这样的结论，令李宁公司在2008年开始了互联网之旅。
第三章 源自消费端的变革（4）
作为一家本土的运动品牌，李宁公司希望通过各种途径，在青少年心目中超越耐克、阿迪达斯，树立起国际一线品牌的形象。但是，如何了解这帮目标群体的喜好？
李宁公司首先根据调研结果，将80后消费人群分为意见领袖、跟随者、大众这3个类别，然后抽调专人和意见领袖一起待一段时间，体验他的生活，包括了解意见领袖在想什么、喜欢在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么样的人聚会、上网看什么等等，从而近距离了解年轻人的行为模式。
对80后、90后等年轻消费者的探索，不仅仅是李宁公司所关注的，而是所有企业都关注的焦点，因为这个群体是未来消费的主力，尽早了解他们的行为特征和消费习惯，由此制定行之有效的销售策略，是每家企业都渴望获得的信息。
李宁公司通常通过赞助国际球队、奥运会等一系列活动，在本土消费者心中树立起国际品牌的形象，这些活动和比赛，也是李宁公司和消费者的触点，通过运动场所等地点，李宁把自己的价值观、品牌的内涵传递给消费者。
现在，这些触点里包括了互联网。2008年，李宁公司在淘宝商城开了官方旗舰店，并且同时开了3家不同类别的品牌网络专卖店。李宁公司对互联网的野心并不限于淘宝，但是借助淘宝这样的平台，李宁公司现阶段的目标是在网上树立企业的品牌形象，并且探索对网上零售渠道多种形态的管理和经营模式。
其实，李宁公司本身是一家轻公司。这家运动品企业在价值链上抓住了设计和品牌运营的环节，将生产和渠道大量外包。截至2007年底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李宁直营的，其中包括树立品牌形象的旗舰店和一些折扣店。
在没有正式进军互联网市场之前，网上的渠道已经有李宁的700多家店，2007年的销售额超过了1亿元。但是令李宁公司觉得不安的是，这些店的商品从哪里来，通过什么样的方式卖出，它们在销售过程中使得消费者对李宁的品牌形象感觉如何？
这些都是李宁公司难以知道的未知数。因此，在淘宝商城开店前，李宁公司先清理整顿了大部分的网店，并且将互联网渠道纳入和实体渠道一样的管理范围。尽管目前依附于第三方交易平台，但是在李宁公司的规划里，最终是要做一个自己的独立在线网站，而目前则是借平台学经验和了解年轻消费者的阶段。
现在，李宁的网上旗舰店每天都会推出20多个SKU新品，借助网络平台，低成本地为消费者传达李宁的新品信息甚至价值观