按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
匀跏频奶粽秸咂笠怠�
目前，国内外管理理论界在研究创新时，其研究的重点主要是：创意从何而来，如何产生创意，如何进行以客户为中心、为客户创造价值的创新，如何对创新的过程进行管理以降低风险，企业在不同发展阶段的创新重点等等。对创新类型的研究也基本上是按产品技术创新、产品设计创新、产品工艺创新、营销创新、管理创新和商业模式创新来进行划分。
这种对创新的研究导向只是从企业自身出发，眼睛仅仅盯着客户，往往没有考虑到竞争对手的反应。如果创新能够很快地被对手跟进和模仿，那么挑战者作为创新先行者，会比一般企业更容易当出头鸟。领先者可利用其强大的市场地位，成功地取代创新的先行者。
在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了价值创新的概念，并指出六条价值创新的途径。其核心是围绕客户和客户需求的创新，来挑战行业中关于客户和客户需求的基本假设。但是，对于众多的挑战者来说，如果只注重客户价值的创新，而忽略了不对称局势的创造，那么蓝海很可能马上变成红海，摆脱竞争就可能只是一个空想。以挑战者有限的资源，可能还没来得及享受创新的成果，就会被其他巨无霸企业所吞没。对于挑战者企业来说，永远不能忘记自己是在以弱敌强，不能忘记处于相对弱势地位的自己首先是要自保，为自己的生存发展赢得更多的时间、积累更多的资源。
仅仅考虑围绕客户及其需求进行价值创新，对于挑战者来说借鉴意义不大，甚至有可能产生负面效果。因为它既没考虑挑战者在资源能力上与领先者的差距，也没有认识到不对称局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大对手优势中所固有的弱点。
有哲学家这样说过：“生命的进化是一个大型的摸彩活动。只有中奖的号码才能被人看见。”人们经常会看到成功者往往是创新者，但却不知道多数创新都以失败而告终。
处于相对弱势地位的挑战者要想成为成功的创新者、不断提升市场地位，就必须进行不对称创新。领先者的创新可以仅仅关注于通过实施创意为客户创造价值，但是其他企业则必须寻找一条新的创新路线。挑战者的创新法则是不对称创新，是能创造不对称局势的差异化。关于如何实施不对称创新，我们将在第六章详细加以阐述。
不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的全局性的战略行动。表1…2概括了竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略各自的重要特点。
表1…2： 竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略的对比
竞争战略
蓝海战略
不对称创新战略
竞争导向的差异化创新打败竞争对手
新客户需求导向的价值创新甩脱竞争
客户需求和非竞争导向并重的不对称创新避开直接竞争
竞争于已有市场空间
开创无人争夺的市场空间
如何竞争和在哪里竞争一样重要，关键的问题是“是否存在不对称创新的机会”
要么低成本，要么差异化
以低成本实现差异化
是否以低成本实现差异化并不重要，关键是差异化能够创造不对称局势
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手
五种不对称局势形成的软性竞争壁垒让对手自己选择不参与竞争
书包 网 。 想看书来
不对称创新——挑战者的成功之道（2）
可持续的竞争优势
——
动态的非竞争优势
战略制定立足于自身竞争优势和市场机会的结合
战略制定立足于创造和获取新客户需求（市场机会）
战略制定立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统
为同时追求差异化和低成本协调公司的全套系统
以不对称创新来协调公司的全套系统
“兵无定势，水无常形。”挑战者如果要实现向强者的转换，就必须实施一系列以弱胜强的不对称创新，才能积小胜为大胜，最终改变“敌强我弱”的整体力量对比，战胜强敌。
现在，让我们进入挑战者战略理论的核心，看看通过创造不对称局势，挑战者如何以小搏大、以弱胜强的吧。
以下各章，笔者将详细论述不对称创新的具体内涵。第二章到第五章分别介绍了如何通过不同的战略杠杆来创造四种不对称局势，即认知不对称局势，优先级不对称局势，意愿不对称局势和能力不对称局势，以大量的国内外不同行业的案例说明了不对称局势在企业商战中的实际应用。第六章介绍了实施不对称创新的战略创新流程和执行不对称创新战略必须坚持的五项战略原则，即避实击虚原则，资源聚焦原则，借力发展原则，因势利导原则和动态能力原则。最后一章介绍了意志不对称的作用以及挑战者从弱到强转变循序渐进的四个阶段：取长补短的起步阶段，扬长避短的立足阶段，扬长击短的成长阶段和扬长补短的突破阶段。
认知不对称局势的概念（1）
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？
加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道：“战略的本质是多样性的。但是如果人们不能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。”
战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。
创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？
为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的“刻板效应”这样一个概念。它是指人们通常会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。
“刻板效应”既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜一样。
同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是