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能源、汽车、消费品、医疗用品、流通等；经营的领域有经商、团队、业务改良、成本消减、信息化等等。
很多工程都是由2－5个顾问组成，和顾客一起解决问题，一般期限是三个月到半年时间。
战略咨询的特点是基于事实和理论制定策划。把不可反驳的事实集中起来，再把它和不可反驳的理论结合起来，然后，做出最后的结果向顾客提出建议。根据这样的处理方法，即使是没有业界经验的顾问，也可能做出说服力和可靠性很高的提案。把一个个要素堆积起来，总结出：“事实就是如此，按逻辑思维就会是这样”即可。
战略咨询公司的义务是要为顾客严格保守秘密。所以几乎没有发生过经济纠纷。但是，却有各种不同形式的项目，比如会有引起传媒轰动的那种关乎大事件的大项目。
招聘面试官的一句话
我向松下提出辞呈的时候，还没有决定特别想去的公司和职业，只是带着一种希望，想要去有挑战、有发展机会的地方。
这时，忽然想起了在哈佛留学的时候见过的BCG的负责人，于是决定联络一下试试看。
在哈佛，一到找工作的季节，外资顾问公司和投资银行等的招聘负责人就会来学校。那个时候我已经决定回松下了，所以就没有参加他们举办的活动。只有BCG公司来校搞活动时候，有个朋友请我一起去吃了顿饭。席间的谈话早已忘记了，只是记着那个公司的名字和名气。因为从哈佛毕业生去BCG和麦肯锡等战略咨询公司就职的非常多。
我从抽屉的最底层找出负责人的名片，很随意地打了个电话。之后，又和BCG的人见了几次面，便积极地想去面试看看。
一个寒冷的冬日，我带薪休假去了BCG的办公室。
当时，BCG在东京办公区中心的一条大街上。位于高层的接待室设计得十分漂亮。我有些惊慌紧张，自报姓名，接待员很有礼貌的把我让到了会议室。墙壁上挂着简单而又显得昂贵的装饰品。坐在椅子上也感觉很舒服，我从未体会过那么好的感觉。这种高雅的氛围愈发让我紧张。
因为去松下工作是教授推荐的，所以这次还是自己第一次去公司参加面试。我在头脑里把工作志向和辞职理由都统统整理了一遍。可是以什么样的形式面试却无法预测，我忐忑不安地等着面试官。
大概过了10分钟，一个面试官慢慢地走进来，草草的寒暄了几句就开始了面试。
我是这样当上总裁的（4）
面试出乎意料，是从一个案例开始的。就好像是在哈佛做过的案例研究的简单版本。面试官简单的说明了背景之后问我：“要增加这个公司的销售额应该怎样做？”我不假思索地立刻做出了回答。我说完后，他又一连串地问了我好几个问题：“为什么这么想呢？”“在实行你的计划时，会有什么样的障碍出现呢？”等等。从哈佛毕业以来，一直就没有思索过这些问题，所以很快就感到力不从心。
案例告一段落后，面试官就开始问我现在的工作内容和志向。如果这个问题我在回答不好，那就毫无余地了。接着是我提问，由于太紧张，我反复地重复着同一问题。这样互相交谈后，面试终于结束了。我感觉好像过了好几个小时一样，一看表，才过了一小时。
面试官说了句“稍等一下”就离开了，我终于松了一口气。但是，没过一会儿，下一个面试官就进来了，问的都是同样的问题。
后来，连着进来了五个面试官。相当于一个人一个小时，五个小时连续不断地接受着严格的面试。后来是精疲力尽到了已经无所谓的状态了。
最后的面试一结束，当时我就接到了录用通知。真是令人激动的一天。
第一次跳槽只是想在BCG试试，没想到就被录用了，我有点不知所措。
当面试官跟我讲完BCG的工作内容以后，我就决定“一定要在这里工作！”要解决的问题是必须要从大阪搬到东京住，亲戚和父母都反对我在东京工作。我自己也不愿意离开生我养我的故土关西。尽管如此，因为是半路改行，而且这么有挑战性的工作只有东京的外资企业才有。最后，我还是决定加盟BCG。
让我做出最终决定的是面试官的一句话：“做这个很值得”。
彻底的实力主义
在波士顿咨询公司的工作
一进BCG，首先让我感到吃惊的是员工们说话语速之快。无论是闲聊还是讨论问题，他们都是以非常快的语速表达自己的想法，然后马上问你“你怎么想？”我是那种喜欢一边咀嚼文字一边说话的人，所以用了很长时间才适应了这种谈话速度。
令我惊讶的还不只这些。虽然我们的办公室位于东京的中心地带，但是办公桌比松下公司的大了一倍多。每张桌子都是用隔板分开的，这样大家便可以集中在一起工作。此外，令我大吃一惊的还有升至经理后，就可以拥有带玻璃窗的个人办公室！外出的话，谁都可以打出租车。因为大家都不在公共汽车上看高保密性的商业资料。其实最主要的原因恐怕是员工在路途中也想要工作吧。这一切工作环境都是松下所没有的。
公司对新员工的培训一天就结束了。随后我马上被分配到了一个制造业项目当中。我的上司是一个大学毕业的25、26岁左右的经理。但是这个比我小8岁的经理的工作作风，让我十分震惊。他一旦构建起某种假设，便会把理论和实际结合起来，迅速展开工作项目。若发现在实际的情况中假设不成立，便会立即调整方针，推行其他的假设。在我拼命追赶他的思维与行动的过程中，为期三个月的项目转瞬间就结束了，而交给客户的最终计划方案也在此时完成了。
我神情紧张地注视着经理的计划方案。虽然每种假设都是成立的，并且与之相对应的理论也都是非常鲜明的，但是如果站在客户的角度上，从客户立场出发，得出这个方案的方法，具有风险性。我在事先举行的会议上，已经了解了方案内容，但依旧很担心它在工作现场能否被认可。如果不能被认可，那么这个方案也不过就是纸上谈兵而已。
根据我以前在松下的实际工作经验，一件事的成败关键往往取决于它能否了解工作现场的情况。所以我很担心这个“理想的方案”最终是否能让客户满意。
不过，出乎意料的是那个客户竟然十分满意的接受了我们的计划方案。这个项目就这样圆满成功的结束了。公司随后立即又投入到了新客户的项目中了。对我而言，这个第一次参与的项目，使我对顾问这个工作的附加价值有了新的认识。
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我是这样当上总裁的（5）
说的绝对一点，顾问并不一定要了解现场的情况。更多的经营者想得到的是不被现实困难所束缚的、理想纯粹的解决方案。他们的愿望通常会是“请告诉我一个理想的构架方案，实际的问题我们自己会解决”。进入BCG公司后，我立刻感受到了这种不同行业企业文化带来的冲击。
此后，我主要接待制造业的客户，还参与了市场强化、赤字部门重组以及开发流程合理化等项目。
战略思维的泥沼
适应咨询顾问工作，对我来说这是一个艰苦奋战的过程。
在BCG，如果你在规定的期限内拿出了一份好的方案成果，没有人问你过程如何。不论你在哪、什么时间、用什么方法来完成工作都无所谓。在这里，过程并不重要，最重要的是结果。
我已经适应了日本企业那种在规范束缚下的工作方式，这种彻底的“结果主义”，反而并没有使我感到轻松，倒觉得需要对自己更加严格。所要制定的方案，没有一个绝对标准的答案，想要追求完美的话，那么要做的工作简直无穷无尽的。这个战略方案的范围要拓展到多远、要在哪个阶段进行压缩，全凭顾问一个人来决定。
我原本是技术工作人员，只要对什么稍有不放心，便会追究到底。这听上去像是不错的工作习惯。但由于过分追究细节，经常会发生导致整体的项目无法继续向前推进的事情。BCG的所有咨询顾问即便周六工作到半夜，仍然觉得时间不够用。对个别课题的研讨程度，需要既不影响到整体进展，又要获得最佳成果，这是成败的关键。
我在哈佛学习时，也接受过这种在最短时间内寻找到最佳答案的训练。但是在实际的工作中，情况却大相径庭。在课堂上，即使失败了，也可以挽救。但在工作当中就不能如此，