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大多数人会出于两个原因算错生日匹配的赔率。首先，在涉及多个人的情况下，人们只考虑自己而不是群体。如果排在你前面的那个人问：“和咱们一起排队的人当中，与你生日相同者几率有多高？”这种赌局的胜率才是1比10，显然不能打这么糟糕的赌。然而在一个群体中，其他人和你的关系并非是首要之事；所以，你不应该数人头，而需要计算人们之间的联系。如果你拿自己的生日和其他人的生日相比，那只存在一个比较，就是说，在365天内，只有一次匹配的可能性。如果你把自己的生日和群体内其他两个人相比——比如说，你和爱丽丝，还有鲍勃——你也许会认为在365天内，你有两次可能性，但你实际上想错了。存在着三种比较：你和爱丽丝生日的比较，和鲍勃生日的比较，以及爱丽丝和鲍勃生日的比较。如果是4个人，就会出现6种这样的比较，其中的一半根本和你毫无关系；如果是5个人，就是10种，依此类推。如果是36个人，就会出现600对以上的生日。每个人都明白，一个群体中的任意两个人拥有同一天生日的机会很低，但他们所忽视的是，比起群体人数多寡的计数，“任意两个人”的计数的增长要快得多。它构成了生日悖论的发动机。
这些对子数量的迅速增长对于任何集体性的事物都是适用的。即使你拥有的是一堆大理石，可能的对子数量也会遵循同样的数学规律。这种日益增加的复杂性在社会环境中会更添烦恼，因为大理石不会产生意见，而人则会如此。一个群体哪怕只增大一点点规模，获得一致意见都变成困难之举，最后成为不可能之事。这种困境可以用一个简单的脚本来描绘。你和一个朋友想要出去看电影。在买票之前，你需要把两个人的多种偏好都考虑进去：喜剧还是浪漫剧？早场还是晚场？靠近工作单位还是靠近住所？所有这些因素都会对你们两个人的共同决定产生某种影响，然而，由于此事只局限于二人，达到一个可以接受的结果还是相对容易的。
现在，假设你和三位朋友决定一起去看电影。难度增加了，因为群体的偏好不大可能完全重叠。其中的两个人喜欢动作片，另外两个人则对此深恶痛绝；一个人想赶早场，其余三个坚持去晚场；如此等等。两个人的决定只需达成一个一致的意见。四个人，像生日悖论所告诉我们的，需要达成的意见增加到六个。在其余条件完全不变的情况下，一个四人群体的协调难度是二人群体的六倍，这种效应随着群体规模的稍稍增加会变得相当严重。假定要一起去看电影的群体扩大到了10个人，那么，等待这些人各自达成45个之多的意见，就成了一项注定要失败的努力。你和伙伴们可以坐在那里一整天，讨论可能的选择，这样也不能保证你们最终会达成一致，更不必说等达成了一致，可能电影早都散场了。所以你们不得不投票或者抽签，要么就是，某个人决定去看某部电影，谁愿意跟着去就一起去，不再去试图考虑满足所有的偏好。这些困难和友情的深浅无关，和看电影这个行为也无关，它们是对群体复杂性的严酷逻辑的回应。
第2章 分享是机构困境的解药（2）
图2—1由多个联系构成的三个群簇
注：最小的群簇有5位成员和10个联系；中等的群簇有10位成员和45个联系；最大的群簇有15位成员和105个联系。群体复杂性的增长快于规模的增长。
这种复杂性，用物理学家菲利普·安德森（Philip Anderson）的话来说，意味着“多就是不同”（more is different）。1972年，他在《科学》（Science）杂志上写道，任何事物的集合体，不论是原子还是人，都会呈现出单凭观察其组成成分而根本无法预测到的复杂行为（参见图2—1）。化学不仅仅是应用物理——孤立地研究构成水分子的原子，你根本不可能了解水的所有性能。对于人来说，这种因集合模式而产生的崭新性能同样真实。社会学不是应用于群体之上的心理学，群体环境下的个体会表现出在研究单个人时谁也无法预期的行为。如果一个人在房间里独处，既无法说他害羞，也不可断定他外向。缺乏社会这个参照系，一个人是汲汲于向上爬的人还是有人缘的人都是空话。这些特性的存在都是因为，群体不简单地只是个人的集合体而已。
随着群体的扩大，一个人同另一个人的直接互动变得越来越不可能。假定说维系两个人的关系所需的努力可以忽略不计，那么，当群体达到一定的规模，这样的努力则会变得不可持续。即使是在简单的情境下，你都可以观察到这个现象，例如，在人们端着杯子祝酒的时候。在一个小群体中，人人都可以互相碰杯；在较大的群体中，人们只能和坐得较近的人碰杯。同样道理，弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他写的《人月神话》（The Mythical ManMonth）中揭示，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目的时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体中的协调成本。由于这种限制是非常基本的，也因为这样的问题永远也不可能予以解决，每一个大的群体都不得不在某种程度上应对此一挑战。就我们的现代生活而言，基本的解决方法只有把人们聚集在一块，形成组织。
我们使用“组织”一词来表示两层意思，一层意思是指被组织起来的状态，另一层意思是指行使组织功能的群体——“我们的组织组织了一次年会”。这两层意思我们用一个词来表示，是因为在一定的量度上，我们无法不凭借组织来组织人，组织暗示了组织工作。典型的组织是等级制的，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活。比起试图让每个人都能同其他人说话，这样做要简单得多。
经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易——每一份合同、每一个协议、每一次会面——都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求之中；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所形塑。
第2章 分享是机构困境的解药（3）
传统的管理结构拥有让协调工作得以简化的能力，从而解答了无论哪个分支的经济学都关注的一个著名问题：如果市场是这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），第一次给出了一个有关等级制组织的价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，从而不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，其表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成和执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。
当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。（的确，在20世纪，世界上的大多数国家都处在提出这种假定的政府的统治之下。）然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在《打造优势团队》（Leading Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的故事，这家组织的董事有40位之多。当其中的一位管理