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还有一点至关重要，就是将那些可以立即生效的创造价值的措施与没有效果或者要很长时间才能见效的措施区分开来。这对于成本削减和提高销量都适用。例如在营销方面，在危机时，削减赞助费或减少长期形象推介费就要大大好过削减对提高销量有立竿见影效果的经费。温德林·维德金认为：“保时捷只会在不产生附加值或对年收入没有直接影响的方面厉行节约。”
当关注成本的经理人或投资者试图得到那些因品牌形象、消费喜好或声誉等“软”因素而经营成功的公司时，危险就出现了。这些软价值不会永远存在而是需要持续投资来维持，而投资回报往往不可能单靠数字来量化体现，那些所谓的“成本杀手”往往会因此而忽略这些软因素。近期的一项研究显示，在经济衰退时期，经费的削减会导致市场份额的丢失，但是其对立面似乎也是可能出现的。世界着名的个人护理品牌妮维雅在上次危机中增加了广告经费并增加了市场份额。基于这样的经验，妮维雅首席执行官旷世同①计划在此次危机时继续维持高额的广告开支，他预言：“我们将会击败市场。”与此同时，美国酒商安休斯·布希（Anheuser…Busch）似乎遇到了另一种相反的情形，在被极为注重成本的比利时…巴西酿酒企业集团英博（InBev）并购后，其市场推广经费被大幅削减。在权衡市场需求和成本需要时必须非常谨慎。在危机发生时，在不该省钱的地方节省开支，发生危险的几率很高。
这次危机也引起了对咨询经费的讨论。一些公司在这个地方采取了简单的裁减经费方案，其他一些公司则更加审慎。当前问题的复杂性需要我们以一种更加开明的态度来处理问题而不是仅仅砍掉咨询项目这么简单。相反，投资于有快速明确的利润的项目是更加明智的，通过咨询可以更加容易区分具有中长期效应的项目和具有立竿见影效果的“值得拥有的”业务。
这是一场销售危机，而非成本危机
当前的危机始于2007年，情形每况愈下。这是一场销售和收入危机，而不是成本危机。销售量和收入的急剧下滑令人震惊。在很多市场上，消费者的购买力持续不振。与前几次危机不同，这次危机的主要原因不是消费者的购买力突然缩水，或价格与成本太高，也不是由于来自低工资国家的竞争或是不利的美元汇率。事实上，诸如油价和原材料价格的下跌等多种因素让成本和价格有了喘息之机。普通消费者与商业消费者都拒绝购买的原因是，对未来预期的恐惧让他们开始捂紧钱袋。对于公司和消费者而言，“现金为王”是至理名言。与早些时候的衰退相反的是，消费者的储蓄率呈现了上升态势。消费者并不是为了赚取一点点蝇头小利，而是为了弥补他们投资组合带来的损失。危机越是严重，这种趋势就越是明显。
那么，公司该如何抗击这种危机呢？不管面对怎样的衰退，有一点是肯定的：一定要想方设法降低成本。近些年，很多公司都执行一套严格的成本控制。一位首席执行官这样说：“只有当需要再额外雇用第三个人时我们才考虑找第二个人。”自动化方面取得的长足进展使得今天很多产品的成本比过去低了很多。这点不只是在消费电子产品一路下降的价格方面有所反映。今天当你买车时，单位美元获得的价值比起十年前要多得多。即使食品工业这样的部门也要对美国的沃尔玛和欧洲的阿尔迪这样的折扣店作出响应以削减成本。所以，如今企业想要降低成本可以说是难上加难。
如果收入下降20％、30％或40％，公司就要面临生存的挑战。在这种极端情形下仅仅削减成本是无济于事的。在短时间内没有一家公司可以将成本以如此大的幅度降下来。此外，优化改组也会增加额外成本。削减成本的效果只有在采取措施一段时间以后才能见到。成本削减措施的摊还期就算不持续数年也会持续数月。如果当下的衰退是销售和收入危机，公司就应该采取各种措施从销售和收入着手。很多公司都意识到了这一点。在一项西蒙…库彻企业管理咨询公司（Simon…Kucher）公司对2 600家公司的研究中，72％的被调查者表示为了抗击危机，他们不仅要削减成本，还要开拓市场。
与经济景气时期相比，危机时期的利润和资产流动性更加重要，要永远保证现金的流动性。已故的美国着名管理大师彼得·德鲁克将利润看做生存的成本。所谓利润，就是价格乘以销量再减去成本。所以，只有三件事与利润关联：价格、销量与成本。这些最基本的关系是如此简单，所以结论也是一目了然的，那就是这三样必须被同时动员起来以抗击危机。只用其中一样是远远不够的，比如只是削减成本、调整价格或提升销量，单一使用都不能产生立竿见影的效果。抗击危机需要一个易实施、见效快、效果显着的一揽子方案。这本书就提供了这样的解决方案，所有的三个因素都会包含其中。成本是第三章的主题。既然对采取行动毫无异议，与此相关的文献又非常多，这一章会相对短一些。我们的重点在于收入方面。在第四章至第七章会出现33个解决方案，包括对消费需求变化的响应、销售队伍的解决方案、价格管理以及服务的解决方案。这些快捷方案的实施将在第八章予以讨论。所有的快捷方案都是可实施的，并有具体案例加以解释。
从亏损程度来看要让大多数公司维持过去经济景气年份的收入、销量和利润是不现实的。危机期所做的努力是防止收入与利润的急剧下降以威胁公司生存。以某公司为例，如果市场需求下降40％而收入“只”下降了20％，这就是巨大的成功。
再比如，在竞争对手的价格下降20％的情况下，某公司的价格只下降了10％，这也是非常值得自豪的。
本书的核心内容就是快捷解决方案。此外，我们还会在第九章讨论危机的长期影响，这一章具有较重的预测成分，因为目前谁也无法预测接下来会发生什么事情。这场危机的一个重要特点就是，不论是各国财政部长、央行主席，还是顶尖的银行家或着名的经济学家都无法完全了解其复杂性。尽管这种情形并没有妨碍一些人继续做出精确的预测，但是越来越多的人开始承认他们也有些不知所措了。诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授加里·贝克尔在回答“危机的进一步发展”这个问题时说：“没有人知道。我当然也不知道。”越来越多的专家在谈及危机时开始使用“雾墙”这样的字眼。对这场危机的洞见之一就是，它比现代经济学家所了解的全球经济的复杂性加在一起还要难以预料。菲利普·科特勒与约翰·卡斯林在他们的新书《混沌》中建议：“如果有经济学家说他们知道，请不要相信。”
危机的起因和影响是什么
2007年夏天爆发的美国次贷危机通常被看做这次危机的开始。毫无疑问次级抵押贷款对这次危机具有触发的功能。然而，这次危机具有更深层的原因，即来自美国前总统尼克松在1971年废除金本位制以来所实行的货币政策。金本位制废除以后，美国的每一次经济危机都是通过低利率和扩大货币供应量来抵抗的。
最终这些政策的长期后果浮出了水面。最初，刺激抵押贷款的冲击扩展缓慢。这种时间滞后是典型的经济进程。2008年9月15日，当雷曼兄弟公司倒闭时，人们就已经意识到这次危机在波及面和持续时间上都非同寻常。人们曾经质疑这次危机能否从金融领域扩展到工业领域，对新兴国家是否会产生影响，现在看来这种质疑是非常幼稚的。在部门和区域条件下，经济通常是一个沟通管道体系，在这个体系中，强大的干扰绝不是孤立的。这既适用于金融部门和工业部门的相互关系，也适用于B2C①和B2B②市场之间的关系，更适用于全球相互依存关系。
2009年，危机明确无疑地大规模扩展到了经济领域，并以令人难以想象的力量和速度发展着。工业生产的急剧下降对经营者和大众的情绪所产生的影响足以使他们达到崩溃的边缘。图表明工业生产的急剧变化。其他地区和部门具有类似的曲线。至少对受经济危机影响的工业部门来说，生产的骤降几乎是全球性的。六个月内，过去数年所取得的进步被彻底抹杀了。经理们一再说：“我从来没有经历过这样的衰退，它像闪电一样在一夜之间
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