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外的惊喜，因为好的销售人员是那么少。如果一家公司的办公室职员未被充分利用，让他们去做销售总比在办公室闲待着要好。
采取这一法则的第一步就是确定内部员工中谁适合做销售，他们是否愿意调整工作，这点很重要，否则这个方案一定会失败。接下来必须要进行销售技巧方面的培训，但这并不需要花费太多资源，因为这些新的销售人员早已熟知产品。如果员工和工会不反对，该方案可以在几周内得以实施。它有着立竿见影的效果且不会显着增加额外成本。
法则16：从竞争对手处挖来销售人员
想要扩大销售队伍还有一个办法，危机的出现提供了从竞争对手处挖来销售人员的机会。对于大公司而言，这是个切实可行的颇具吸引力的选择。但是应该牢记，雇用新的人员就会产生成本，除非雇用他们来替换营销队伍当中能力较差的销售人员。
在通常情况下，要想从竞争对手处吸引好的销售人员是困难且昂贵的。但在危机中情况发生了变化，尤其是当竞争对手在苦苦挣扎时。在这种情况下，好的销售人员更愿意择木而栖，他们或许会放弃加薪甚至愿意接受减薪。与内部员工不同，他们是富有经验的专业销售人员。如果他们来自于相同产品部门或细分市场，通常不必花费高昂费时的培训，他们就可以迅速投入工作，并有着现成的客户联系网络，并很快地取得不错的销售业绩和年收入的成功。但是危机中这个解决方案只适合那些市场定位明确或财力雄厚以至于可以傲视被削弱的竞争对手的公司。危机为做大销售提供机会，大公司会变得更加强大。
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法则17：动员顶尖销售人才
与生活中几乎所有的事情相似的是，销售业绩也可以通过高斯曲线（正态分布）来描述。很多公司已经注意到了该分布与年收入的关系，但对于每个销售员工的利润率或贡献率却关注甚少，对于这种分布的成因也所知甚少。当被问及“什么原因让销售高手脱颖而出？”时，大多数经理人会这样回答：
“这个问题与个人性格有关。”
“他们是销售天才。”
“他们比其他人更加努力。”
这些理由也许很重要，但是依然没有回答出顶尖销售人员与众不同的原因。
在一家主要的汽车制造商Retelo（年收入超过65亿美元）的案例中，对这些问题的思考成为提高销售业绩的出发点。Retelo某一项目的目标就是在整个销售团队中尽可能广泛地分享销售高手的知识和成功策略。首先通过内部数据分析，根据对销量、年收入以及利润贡献率的分析找出顶尖销售人员。经理和销售经理的初始谈话显示出这些销售人员有着强烈的自尊心，此外，他们很少与其他的销售人员交流并传授经验。所以要让他们分享经验并让团队中其他的人都掌握这种经验并非易事。
在销售高手间开展小组讨论或一对一讨论来打破他们对于信息共享的戒备，其中的一些讨论可以持续5个小时。毋庸置疑，每个人愿意分享信息的程度是各不相同的。一开始这种知识的分享失败了，不是因为他们故意不讲，而是因为这些销售高手往往并没有意识到他们自己的销售策略，在应用时也是凭直觉行事。讨论结束后，杰出销售人员的六大品质特征被归纳出来。在这里我不打算做过多介绍，但六个特征都会有助于所谓“价值销售”。例如，顶尖销售人员比普通销售人员更为深入地研究过业务流程和客户的成本效益，当描述产品优点的时候，他们也更具说服力，并能够更为详细地量化这些优点。换言之，他们更了解客户的需求以及公司的产品是如何满足这些需求的。在销售策略、表达技巧以及对竞争对手的了解方面的很多经验也被总结出来。虽然讨论当中得到的一些见解与一般的销售策略相关，但大部分是针对专门销售商、产品以及客户的。通过提高整个团队的业务水平来提高销售业绩需要对特定行业进行深入研究。改变销售人员的性格是不可能的，但是与他们分享顶尖销售人员的专业知识、表达技巧和沟通方法以促进销售业绩的提高却是可行的。
通过对顶尖销售人员技巧的分析所得出的结论形成了对销售团队其余人员进行系统化培训的基础，包括案例分析和实践练习。这项训练即刻执行，从项目开始到实际实施用了6周时间，销售业绩在1个月内得到了提高。该项目实施的结果就是Retelo公司的年收入有望增加150个基点，也就是
9 800万美元。如果该目标能够实现，销售业绩将会有助于确保该公司的400个工作机会。
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法则18：进行配套销售
每个公司都有一个业已存在的客户群，但问题是很多客户往往只购买一系列产品中的某一样或某一些产品，例如，银行客户一般只从银行购买个产品。同样，去餐馆就餐的人也许会点一道主菜而不要汤或餐后甜点。配套销售的策略就是使业已存在的客户从销售商所提供的产品（服务）的范围内选择尽可能多的产品（服务）而不只是一两样。这与将在下一章谈到的捆绑销售类似，但是配套销售主要是一种销售策略（销售人员受到激励来销售多种产品），而捆绑销售是一个价格策略（客户只需支付比捆绑产品总价更少的费用）。如果同时采用这两种策略，它们就可以彼此互补。
有效的配套销售会增加年收入并提高客户忠诚度，成为在危机中对抗销售下滑的有力工具。银行的产品使用分析报告支持了这个论点，图显示出那些同时拥有支票账户和借记卡并在该账户内进行转账的客户为银行带来的年收入是那些只拥有支票账户或信用卡的客户的倍；若客户再拥有信用卡，他（她）为银行带来的年收入要比单一产品客户高出4倍。此外，那些使用多种产品的客户往往具有较高的忠诚度。所以这些客户对于银行的成功至关重要，因为在危机时那些忠诚度较低的客户纷纷会选择离开。
配套销售的一个有利之处在于容易实施。但是在实际操作中，存在着各种各样的原因而使配套销售充满了挑战，其中最主要的就是销售人员对产品知识的缺乏。那些销售银行产品的人不太了解销售保险的知识，这就是将银行和保险产品捆绑销售的金融计划目前失败的原因。不连贯的激励措施也会让配套销售更加困难。一家大型医药科技制造商将其产品和服务业务分配至不同的部门。因为没有明确的配套销售激励措施，产品销售人员就没有销售服务合同的动力，反之亦然。还有一点也很重要：在遇到客户咨询时，销售人员总是习惯于关注主打产品。这本身已经是一个颇具挑战的任务，所以他们不愿将客户的注意力从主打产品上转移。
要促进捆绑销售，一个简单有效的方法就是将客户需求做成列表。大型摄影器材零售商Visio Lumina的销售人员为购买照相机和摄像机的每一位客户提供一份配件清单（相机包、电池、存储介质、三脚架、麦克风、滤镜等）。使用这一策略后，这些“附属”产品的销量攀升了30％。一些银行成功地使用了相似的清单来实行配套销售。一家以家庭贷款为主的银行最近推出了一份结构化问卷，银行顾问利用此问卷系统化了解了顾客的财务状况和需求。这使得银行顾问可以为每一个顾客提供定制的一揽子金融服务从而提高了配套销售率。
合理的配套销售机会在危机时期都应被紧紧抓住，这就需要仔细准备。考虑到快速实施和快速见效的重要性，高度关联的产品最适合配套销售。
法则19：拓展销售产品线
销售的下滑和客户的流失使得销售效率也随之下降，有时候甚至会让销售队伍得不到充分利用。一个可能的解决方案就是通过增加其他供应商的产品来拓展销售范围。新产品应该是现存产品线的理想补充且不会造成直接竞争。此外，这些产品对销售人员销售能力的要求与现有产品相似，否则就会遇到与配套销售一样的问题（前面已经加以讨论）。如果新产品与现有产品差别太大，销售队伍就需要进行额外的培训，但是这需要时间，也不能满足快速实施和快速见效的要求。如果培训能够使客户相信销售人员能够充分了解新的产品，培训还是有帮助的。
许多合作销售企业都是双向的：每一家都将合作伙伴的产品加入自己的销售目录。这有两个好处：不仅每支销售队伍都得到了充分�