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已经科学化的生产方式、管理方式和流水线等。由于内部的效率在很多方面得到质的提升，于是为企业创造价值的重点转移到外部工作上来。
在产品过剩时期，人们组织生产，甚至组织研发和创造的能力大大提高。现在那些赚钱的企业不是因为生产、研发了独特的产品，而是它们更有办法把这些产品交付到消费者手中。在微观上来看，能否争取到某个具体的订单取决于参加销售活动的具体人。对企业来讲就不是这样，外部工作的实质是有更科学的办法得到订单。
微软就是一个典型的案例，为什么大家都在用Office办公软件。不是因为这个软件更好，即使现在它确实比竞争性产品更好一点，这也是销售得好导致的结果而非原因。1998年，流行的网络浏览器还是质量更好的Netscape的Navigator，现在的浏览器市场已经被IE一统天下了。因为微软有更好的外部问题解决战略——和操作系统捆绑起来免费赠送。
“瓶颈”也是目前比较流行的词汇，外部效率低下，难以进行科学化的整合，理所当然地成为企业生存和发展的瓶颈，能较好地解决这个问题的公司战胜了束手无策的公司。
客户化战略就在产品日益过剩的时候，客户导向的战略和管理方式获得了普遍的认可。但是真正能够在它们所处的领域里面理解这种战略精髓，并娴熟运用的还只是少数的行业翘楚。
对客户化战略最基本和普遍的理解就是：在最简单的“点”的层次上看待问题。比如研发产品不能以自己的兴趣和特长为导向，要设计那些客户更需要的产品。销售人员应该更贴近客户，倾听客户的心声和需求。在服务领域，员工要有更好的服务态度等。甚至，现在连管理大师和营销大师，也只不过是在这个层次上进行了更深入的挖掘。他们指出，用户的需求不仅有表面的用户已经明确表达的需求，还有潜在的需求；企业不仅要注意到现实的需求，更要关注将来的需求；用户不仅有需求还有欲望，因此，不仅要满足需求还要满足欲望等。
稍微深入一点，会涉及到“线”。这类企业会把从研发到市场的各个环节理顺，比如从市场的需求到研发反馈建立了一个更好的、更有效的渠道。对市场需求的反馈更及时，就建立了更好的用户售后服务体系。
但是行业翘楚却超越了这两个层次。它们是从“面”上看待客户化战略的，把外部工作战略的管理也纳入到管理范围中来，达到的总体效果是从根本上解决外部工作效率低下的问题。
微软做到了这一点，它是通过垄断方式实现的。外部客户只要购买操作系统就是Windows，只要购买办公软件就是Office。这样它的外部工作效率自然是非常高，它的唯一成长瓶颈就是世界上的人口还不够多，世界不够大。
IBM也做到了这一点，尽管它没有在一些行业形成绝对垄断。在一个项目中，你可以不购买IBM产品，但是综合来看，目标客户还是必须依赖他的产品和服务。郭士纳对IBM的调整不是像当年那样倾尽全力——设计出IBM360大型计算机，而是看中了外部服务市场的商业机会。根据这个商业机会，他把IBM独特的资源、外部市场的需求、内部的组织结构和作战方队结合起来综合设计，使得取得外部订单的工作特别有效。所以IBM从面上解决了客户化的问题。
CHAPTER22。5外部工作和内部工作（2）
而对比公司如何呢？它们都是从点或者线上看待客户化问题的：在一些专业的细分服务领域，开发或者收购了产品，比如IT服务或者咨询服务。似乎它们更加注重“系统集成”。结果呢？它们面对了一个共同的问题，那就是难以取得订单。原因是它们没有能力把公司资源和外部需求以及公司的管理战略结合起来，解决订单获得问题。
微软和IBM都不是我们所能效仿的对象，对于一个小型的公司来讲，是不是受制于自身资源的限制，就不可能从面上来考虑客户化战略呢？当然不是，即使一个仅仅是为了生存而挣扎的公司，在面的层次上考虑客户化战略也是非常有必要的。
单独一个项目的取胜可以靠更优秀的销售人员和偶然因素形成的客户关系。但在一批项目中取胜，则要靠整合好公司相对有竞争力的方案。同时，还要有一个好的、训练有素、统一协调的作战队伍。在一个行业中取胜，就必须系统地考虑公司的全部内容。公司的一切设计都是为了解决获得订单这种外部工作效率低下的问题。于是公司细节设计展开了，建立什么样的销售机构、组织结构是最有效率的？销售当中通常都需要哪些关键的步骤？这些步骤分解后如何优化，如何通过对员工的培训，让他们掌握操作这些步骤的专业知识和技巧……
外部工作必须纳入到公司的管理中来传统上仅关注内部人和事的管理已经被认为是无能的管理，也无法取得良好的绩效。对于一些初创的、没有模式和资源可继承的企业来讲更是如此。
即使那些成熟的、运作良好的公司，员工也在私下嘲笑那些天天盯住内部考核，将工作的全部内容放在内部的组织结构和人员纷争上来的管理者——这些管理者常常被定位为无能但负责任的管理者。在任何一个公司都有一堆这样的管理者，他们筋疲力尽地认真地干着那些毫无意义的事情。
另外一类管理者是一线优秀作战员工出身的，他们确实能“攻城拔寨”，但是也常常被指责为管理绩效不佳，缺乏战略眼光。
而被推崇的管理者则是那些真正能够解决外部工作问题的管理者，所有赞扬的词汇都会累加在他们的身上。
一个企业出问题的时候，其表现形式是内部出现了不团结，人员不稳定，管理混乱，内部纷争不断，缺乏战斗力等。但是，外部问题才是自变量，当产品卖得好，公司赢利状况良好时，这些问题从来就不会出现。
缺乏对外部战略统筹考虑的管理者，常常把注意力集中在内部。他们会给员工施加更大的压力，一级一级地传递，就像保险公司把任务分配到个人一样。例如，银行业普遍采用了把存款任务分解到个人的做法。
企业在发生变化时，外部工作的有效性常常是自变量，而内部工作则是因变量，这一点并不为人所知。大众观察到的事实是因为内部乱了，外部才搞不定，或者由于内部管理井井有条，才取得了外部的胜利。
思科就是一个鲜明的案例，思科创始人桑迪·勒纳和伦纳德·博萨克他们夫妻俩都非常不擅长管理。在引进钱伯斯之前，公司内部勾心斗角、纷争不断。
大多数外部评价很高的公司，或者是绩效很好的公司，他们内部的员工并不满意公司的状况，诸如低效率的组织，冗余的员工，无能的上司主管等等。找到一个在表面看来很风光的公司很容易，但是找到一个连内部员工都满意的公司实在是太难了。员工抱怨的这些也确实是实际情况，但这些糟糕的状况对公司的绩效即使不能说毫发无损，起码也影响不大。为什么呢？因为公司的生命线在于解决外部问题的能力，优秀的公司在和其他公司争取订单时经常取胜，这就已经足够了。
不是说对内部管理保持适当的张力是没有必要的，而是说，在缺乏全面地把外部问题考虑进来的情况下，内部的管理常常失效。在一个低效率的难以取得订单的体系下，给员工制定高额的任务无异于缘木求鱼。而实际上很多公司和企业却恰恰就是这样运作的，结果当然是一个接一个地失败。
对外部的管理问题是模式识别问题除了少数非常愚蠢的管理者以外，绝大多数人都知道外部问题的重要性。因为人人都明白再好的产品、再好的队伍，如果不能获得订单也是白搭。只是外部的问题不像内部的问题，一个原因是，外部情况不在管理范围内，所以即使有人关注，也很少有人把外部的问题纳入到管理问题中；另外一个原因是，外部的问题总是不那么明朗：用户要采购什么样的东西、怎样把用户搞定，这些问题的难度在于除了我们缺乏完整的信息以外，有时候连客户自己都说不清楚。
换一个角度看这个问题，就有了一点进展。一个新兴的公司要销售产品，或者一个公司试图进入一个新领域。公司应该怎样考虑策略，是寻觅那些天才的推销员还是建立较成熟的市场分析和有效的组织保障？显然是后者。尽管小型的公司常常�