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简单地说，这是通过应用一条不可逃避的原则而来的，是通过明智地使用动力和机器而来的。在一条小街昏暗的小店里，一个老人劳作多年制造斧柄。他用风干的山核桃木为材料，他的工具有刨子、凿子和砂纸。每一只斧柄都认真地称过、量过，看是否平衡。其中没有两把是一样的。曲线必须合手，必须和木头的纹路一致。从早到晚，这位老人一直忙碌着。他的平均产量是一星期8把斧柄，每一把他卖美元。这其中的一些斧柄经常卖不出去，因为平衡性不好。
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第3章 生产与服务的秘诀（2）
而今天，你可以花几分钱买一只更好的由机器制造的斧柄。你用不着担心平衡性的问题，它们全都一样——每一只都是完美无暇的。现代方法的应用不但使斧柄的价格降到了原先价格的零头，并且它还极大地提高了产品的质量。
正是把同样的方法应用到福特车的制造上，使得车价从一开始便降了下来，同时也提高了车的质量。我们只是发展了一种观念，一个企业的核心也许就是一个观念，那就是，一位发明家或一位好思考的工人想出一种新的更好的方法来满足人们固有的需要。这个观念会不证自明，而人们需要它来帮助自己。用这种方式，某个人可以证明，或通过他的观念发现一个企业的核心。但是这个企业的创造和壮大是由每个与它有关连的人共同努力的结果。没有一个厂商能够说：“是我自己建起了这家企业”——如果他需要上千人来帮助他建立这家企业的话。它是一件协同合作的产物，它所雇佣的每一个人都对它作出了某些贡献。通过工作和生产，他们使购买者能够不断光顾这家企业，寻求它所能提供的服务，这样他们对一套传统和一个习惯的建立提供了帮助，同时也得到了生活的环境。我们的公司就是以这种方式成长起来的。在下一章我就要开始阐述公司是怎样成长的。
与此同时，我们的公司成了一个世界性的大公司。我们在伦敦和澳大利亚都有分支机构，我们的车出口到世界上的任何地方，特别是在伦敦，我们像在美国一样有名。美国自行车行业在英国遭受失败，这给汽车打入英国市场带来了一些困难。由于美国自行车并不适合在英国使用，于是有些销售者想当然地以为没有任何美国的交通工具在英国市场上具有吸引力。两辆A型汽车于1903年踏上了去英国的道路。报纸拒绝对它们作出报道，汽车代理商拒绝表示哪怕最微小的兴趣。有谣言说它的主要组成部分是弹簧和钩子，如果它能在两周内不散架，那买主就是算幸运的了！第一年我们大约销售了12辆车，第二年情况只是稍微好一些。我可以说，就A型车的可靠性来说，二十年后它们中的大部分仍可在英国继续着某方面的服务。
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第4章 机器与人（1）
当把很多人聚集在一起工作时，人们最难应付的便是过多的组织和随之而来的繁文缛节。在我看来再没有比那种不时被称为“组织天才”的头脑更危险的事，这通常会导致那些按照族系组成的巨大的官僚体系的诞生。这棵树上沉甸甸地挂满了漂亮的圆圆的浆果，每一粒果子上都有着一个人的名字或者一个办公室的名字，每个人都有一个头衔和一定的职责，这职责严格地限制在他的浆果的周长之内。
如果一个助理工头有什么事要对总负责人说的话，他的想法要经过下级工头、工头、部门头头和助理总监，才能到达总负责人处，也许到那时候，他想要说的话早已成为历史了。住在图表左下角的浆果里的人的信息需要6个星期才能到达董事会的董事长或主席手边，即使它到达了这些高高在上的官员手边，那时，它的周围也已聚集了一磅重的批评、建议和评论了。没有什么事情能在“官方的考虑”下进行，除非时间早过了他们实际应该行动的时刻。事情被推来推去，所有人都回避责任——正如那种懒惰观念所说，两个脑袋总比一个脑袋好。
照我看来，一家企业并不是一部机器，而是一群人聚集在一起工作，不是为了给彼此写信。对任何一个部门来说，它没有必要知道另一个部门正在干什么。如果一个人正在做他的工作的话，他不会有时间去做别的工作。看着所有这些部门都在为着同一个目的而有序地工作，这是那些负责整个工作计划的人的职责。没有必要召开会议以沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。对人们来说，为了一起工作，用不着彼此相爱。太多的良好关系也许是一件糟糕的事情，因为这可能导致一个人想包庇另一个人的错误。这对两个人来说都是很糟的。
当我们工作的时候，就应该专心致志地工作，当我们玩的时候，我们应该尽情投入地玩，试图把这两者混同起来是没有用的。主要的目标应该是先把工作做好，并为此得到报酬。当工作完成之后，便可以开始玩了，但不能在工作完成之前。所以福特工厂和公司没有组织，没有任何特别的职责附加在任何职位上，没有一系列的上下级权力等级，也几乎没有头衔，没有会议。我们只有绝对符合需要的职员，我们没有任何种类的精细记录，其结果是没有繁文缛节。
我们让个人完全肩负起责任来。工人对他的工作绝对负责，助理工头对他手下的工人负责，工头为他的群体负责，部门头头对他的部门负责，总负责人对整个工厂负责。每个人都应该知道他的责任范围内正发生着什么。我所说的“总负责人”，其实并没有这样的正式头衔。一个人负责管理工厂已经多年了，他有两个人帮助他，这两个人没有任何明确的职责范围，只承担着属于他们的工作的特别部分。与他们一起的是大约6个助手性质的人，但没有特别的职责。他们都自己找事做，但他们的工作并没有受到限制。他们都在最适合自己的地方工作。一个人查询存货和缺货，另一个人抓检查。诸如此类。
这也许看起来很危险，但实际上并非如此。如果一群人全部都想着把工作做好，完成工作就不会有困难，他们不会陷入权力限制的麻烦，因为他们不用考虑头衔。如果他们拥有办公室和那里所有的一切，他们会把时间用在办公室工作上，并想着为什么他们不能拥有比其他一些同伴更好的办公室。
因为没有头衔并且也没有权力限制，所以没有繁文缛节或者某人受压制的问题。任何一个工人都可以去找想找的每个人，这已经成了一种惯例，因此，如果有个工人越过工头直接去找工厂的头头的话，工头并不会为此恼火。但工人很少这么干，因为工头像知道自己的姓名一样清楚，如果他不公正的话，很快便会被人发现，那么，他将再也当不成工头。我们不能容忍的事情之一便是任何形式的不公正，一旦一个人开始随着权力而自我膨胀，他就会被察觉，他就会离开，或者重新回到机器旁边。大量的劳工骚动都是起源于那些下级管理人员不公正地行使权力。恐怕在很多的工厂里，工人不可能得到真正公正的待遇。
工作，并且唯有工作能控制着我们，这就是我们为什么没有头衔的原因之一。大多数人都能干好工作，但他们被头衔弄昏了头。头衔的效果是很特别的，它太多地被作为一种摆脱工作的标志而使用。它几乎等同于一枚徽章，上面写着这样的字：
“这是个无事可干、但却认为自己是重要人物、而别人都无关紧要的人。”
头衔不仅经常对它的佩带者有害，并且它同样给别人施加影响。在人们当中再没有比这样的事实——即有官位的人常常不是真正的领导——更大地激起个人不满的根源了。每个人都知道一个真正的领导者是一个适合计划和命令的人。当你发现一个有头衔的人是位真正的领导者时，你会去问别人他的头衔是什么，而他自己对此从不炫耀。
企业中的头衔已经过多了，企业也因此蒙受痛苦，其中的一个坏毛病，就是根据头衔划分责任。这种情况已发展到完全脱离了责任的地步。在责任被分成很多碎片并在很多部门分摊时——每个部门都在它有头衔的头头领导下，这位头头又被一群有着美妙的下级头衔的人包围着——这时候很难找到任何一个真正感到负有责任的人。每个人都知道“把牌推来推去”的意思是什么，这种游戏肯定起源于那些各部门只是简单地把职责推走的工业组织。每个组织的健康运行依赖于每一个人——不管他处