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这么认为，但外人的眼光无法改变山姆·沃尔顿和其员工们对精诚服务的追求，在他的有生之年，正是这种不懈追求换来了沃尔玛的成功。
目的的影响力绝不仅仅局限于过去的成功事例。在今天的私营企业里，许多知名领导者也是同样心怀崇高的目的。沃伦·巴菲特多年来精诚追求卓越成就—正如他曾写道的那样：他把自己看成一名艺术家，并把一次次的投资看成是“作画的帆布”，任他在上面表现自己的才能。追求卓越让他在一家名不见经传的小企业（伯克希尔…哈撒韦公司）里建立起高度理性化、标准化的投资体系，从而使这家小企业能在华尔街的不良竞争中获利。比尔·盖茨和他的前人亨利·福特一样，也是英雄主义的化身，从一开始，他就将目的定位为：要取得前所未有的成绩。富于创造精神的理查德·布兰森（Richard Branson）是维珍集团（Virgin Group）的灵魂人物，他旗下每一家公司都体现了探索发现目的：探索让他更好地了解世界，从而能够为顾客提供独具特色的服务。赫布·凯莱赫（Herb kelleher）的西南航空公司（Southwest Airplanes）从一开始便将利他主义体现在其目的之中：努力为其乘客提供低价、舒适的空中旅行。戴维·尼勒曼（David Neeleman），美国捷蓝航空公司（JetBlue）的创办人，在他的创业过程中进一步发扬利他主义精神，最终成功地做到了让捷蓝航空与西南航空分庭抗礼。
在换首席执行官时，一些公司的目的也随之改变：杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）接管通用电气公司之后，即用他的探索型目的取代了其前任杰克·韦尔奇的英雄主义。考虑到通用在下一轮工业基础建设之中的领军地位，他的取代无疑是一项顺应时局的转变。一些领导者把同种目的从一家公司带到另一家：史蒂夫·乔布斯从苹果电脑公司转到NeXt，再到皮克斯动画公司（Pixar），然后又回到苹果电脑。无论在哪里，他都是追求卓越目的的化身，而这一次，他无疑会将同样的目的带进迪士尼。还有一些领导者理所应当地在职业生涯中转变了目的，英国石油公司的约翰·布朗就是一个例子。几乎整个20世纪90年代，英国石油公司同它的劲敌埃克森美孚公司一样，秉承大英雄主义的目的，但为了支持环保事业，应对气候变化，英国石油公司作为同行之中行动最积极的一分子，将其目的转向了探索发现，从而这条路无论将通向何方，它都义无反顾。 电子书 分享网站
哪些人拥有目的？（2）
公司的目的一旦更改，便会有一场变革接踵而来。这时，只有领导者认识到目的已转变，并做好充分的准备来迎接它，这场变革才有望成功，否则，变革很可能受挫、中断，甚至产生负效应。
最后，目的并非是知名企业家和大型公司的专利。无论在大公司还是小企业，在公共领域还是在私营部门，任何现代企业的领导者，都可以寻求目的并通过目的管理，形成竞争优势。
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领导者们该如何利用目的来创造优势条件呢？目的并不是简简单单制定出来的，它需要一个探求的过程，同时，领导者们还应当开发战略，并保证该战略与目的相一致。这就要求他们倾听自己的内心思考和员工们的想法，善于感知自身的道德观念，并善于发觉企业自身实力可能创造的商机。
接下来，他们需要在企业中成立一个目的委员会，以身作则地把制定的目的落实到具体的任务及目标当中。在制定具体任务的过程中，领导者需要不断审视目的，以确保它符合公司和员工们的利益。另外，必须建立适当的体系和机制来维持整个目的进行的动力。
有效的目的不仅能被落实成任务，还能在企业其他非正式的活动中发挥激励和引导作用，也能在员工与顾客、员工与员工之间的互动中起到作用。目的使这一系列的日常活动具有了一致性，这种一致性不只是体现在一个时间段上，而是贯穿企业的整个发展过程中，它让企业独树一帜，真正地有别于其他竞争对手。至此，赚取超额利润才成为可能。
目的还能减少创业者在前进过程中遇到的阻力和恐惧，让革新者们能透过现状看得更远。目的加强了企业内外个体之间的信任，也让他们更多考虑彼此的需求。这样，目的就推动了两种关键活动—革新的开展和关系的建立，正是这两种活动增强了企业的实力，也扩大了企业的竞争优势。它们不断为企业注入新活力，并创造持久的竞争优势，这种优势不会因为企业战略地位的改变而削弱。
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总裁们一般不容易将问题归因到目的上。通常，他们倾向于根据表象将问题归因到其他相对浅显的层面上，如果出现下面这些迹象，就暗示着目的内涵里的某些内容在缺失：
●公司员工士气低下—气氛过于随便，人们缺乏活力，看不到忙碌的场面。通常这种懒散局面反映了员工们对高层管理者的怀疑—他们觉得管理层做不到言行一致，所以也就不太相信其言论。
●员工呼吁启用新战略。这有时意味着需要进行彻底的战略转向，而有时只需领导者对现行战略进行重新的审视，然后再加以确认。
●既定的战略执行起来有困难。即便分段目标和行动计划都已确定，但没有实际行动—至少没有正确的实际行动来与之呼应。
●公司存在无法澄清的声誉问题。无论公司总裁们如何大谈正直人格的核心价值地位，公共关系部的人员们如何尽力疏通，媒体仍能不断捕捉到一桩桩丑闻—似乎再微小的丑闻都有报道价值。
●出现了能让公司转变目的的契机—比如新主席或新总裁的上任，借着这个东风，公司可能会另辟通途或回归本源，亦或以新姿态出现。
●重大的结构性转变—例如合并—迫使企业重新审视其战略，也令员工们不得不转换身份、调整方向。
是不是觉得这些情况似曾相识呢？答案应该是肯定的。如今，大多数企业都被这样或那样的问题所困扰，而它们都与目的相关。如果情况是这样，那么本书后边的内容就和您息息相关。即便你觉得自己大学时代就已经受够了哲学理论，但你还是应该仔细阅读本书其余的内容，因为目的乃成功之路。既然下定决心要干一番事业，就没有哪个理智的人愿意以失败告终。
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企业目的的真正价值（1）
无论你让什么地方的人说出他自己所知道的一种美国软饮料，答案肯定是“可乐”，原因何在？
这样的答案不是因为可乐的味道有多好，也不是因为可乐的广告多有影响力，而是品牌的力量—这种力量来自“可口可乐”这个品牌所制定的目的。
第二次世界大战时期，可口可乐公司树立了国际化的目的，当时的首席执行官罗伯特·伍德拉夫（Robert Woodruff）承诺让战场上的每名美国士兵都能喝上可乐。美国政府在海外建起了近百家可乐装瓶工厂，战时美国士兵饮用的软饮料之中，可口可乐占了95％。第二次世界大战结束后，可口可乐公司得到美国政府的支持，已经具备了在全球发展的能力。
可口可乐极其成功地运用了这次机会。在没有人对美国有多少深入了解的偏远乡村，人们竟将可乐等同于美国。喝可乐即品尝自由，花上几乎人人都能承受得起的价格买一瓶可乐，使身处强权独裁统治之下的人们瞬间就能体味到自由的感觉。
这样，可口可乐的目的就成为了：提供瓶装的自由。
而这个目的绝对是强有力的。战争中的人们一直渴望政治自由，对政治之外的一些事物也同样渴望：牛仔裤，摇滚乐，天主教堂，当然还有可乐。随着德国统一进程的推进，可口可乐公司将其饮料大量运往东欧。
每隔几年，公司都必须重新审视其战略，只有那些幸运的公司才能拥有永久的目的—至少二三十年内不会改变。20世纪###十年代的可口可乐公司就属于这种情况。全世界获得自由的人越来越多，可乐就总会出现在庆祝的场合，它变成了一种大众化的香槟。
直到2003年，美国进军伊拉克才使可口可乐的神话告一段落。美国总统顾问宣称，美国军队在伊拉克受到热烈欢迎，人们甚至可以想象可口可乐的装瓶工们将一箱箱运往巴士拉和巴格达的饮料装船的忙碌场景。但接下来发生的事情却事与愿违：美国的国民领袖们对出兵所引发的暴乱始料未及，而且这一