按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
领导者先要清楚地阐述公司的目的，并根据目的采取相应的战略，才能有效地管理公司。
从长远看，公司的士气更多地受到目的而非领导的影响。极具领导魅力的山姆·沃尔顿，也是因为将目的传达给了员工才能如此成功，那些仅依靠性格感染力来激励员工的领导者最多只能获得短期的效果。27另一方面，像3M这样知名的公司，它们无需依靠领导魅力，却能长期维持很高的士气，这是因为其目的能为公司吸引、保留和鼓励最优秀的员工，而领导魅力却起不到这样的作用。领导者能否成功，要看他能否有效地将目的体现到行动中去。
但是并非所有的目的都同样有效，即使根据目的选择了一项于情于理都合适的战略，也不能确保你肯定会成功。第一次世界大战之前，亨利·福特的目的—通过大规模生产，让更多的人能以较低的价格买到汽车，但汽车的颜色和样式比较单一—这一目的极其符合当时的市场环境，根据该目的所采取的战略也为福特公司创造了竞争优势。但到了战后，这样的目的就不再适应市场环境了，因为不同的消费者已经开始寻求不同颜色和样式的汽车。与通用汽车公司服务顾客的利他主义目的相比，福特公司想创造一个大市场的英雄主义目的已不再具备说服力，这最终导致了福特被通用接管。
在某种程度上，大公司之间的竞争并不是比战略、比领导，而是它们各自信奉的目的与道德观念的一决高下。举例来说，苹果公司和微软公司之间的竞争就不仅限于价格和购买的便利性。二者之间的表面差别其实代表了两种重要的观念：精湛的设计和高度的实用性，苹果公司素来追求完美：它的iPod系列随身听远远超越了人们对音乐播放器的想象，它的iMac系列电脑—将处理器与主屏合为一体，而不像普通电脑那样置于电线纠结的机箱中—实在堪称惊世之作。如果与苹果比较对品质的追求，微软则相形见绌，所以对于那些梦想着推出漂亮的、突破性产品的工程师和编程人员，苹果公司更受他们的垂青，而微软则更能吸引那些有志成为市场主导的人们。
微软和苹果各自都保持着高昂的士气，因为二者追求的宗旨对于数码产品公司来说都是可行的，但是在苹果公司，你会有艺术家的感觉—也可以说苹果就像是以弱胜强的小牧童大卫，而大气的微软则是巨人歌利亚。这两种品牌形象分别体现了各自的根本道德原则，它们是公司的宝贵财富。
在分析20世纪30年代福特公司和通用汽车公司之间的较量时，我们也可以运用同样的道理。在战术层面，表现为它们各自盈利模式的比较，另一方面，也可视之为不同战略和领导类型的较量—以品牌单一化对抗品牌多样化，以支配型领导挑战亲民型领导。在抗衡的过程中，两家公司分别构建起了长久的品牌忠诚度，但是，从最深入的视角看，尼采主义的大无畏思想在早期曾让福特受益匪浅，以顾客为重的休谟思想为通用建立起了长期优势，而两家公司一直坚持己见，互不相让，所以这其实是两家公司的观念之争。
人们对竞争的理解经历了一个演变的过程。最初，在人们的意识里，设施水平和建厂位置等具体条件越是有利，公司就越能在竞争中胜出。后来，品牌、专利、内部体系和员工素质等无形资产逐渐占了上风，因为人们认为，是这些无形资产决定了人员和有形资产所能发挥的效力。而现在，人们开始相信：思想观念—主要是道德观念主导了一切。当前的竞争中最应该考虑的是秉承何种观念—是求新求变？是专注卓越？是助人为乐？还是追求功效？
在商业活动之外，道德观念的竞争同样隐含于其他一切人类活动之中。在政治、艺术、科学领域和日常生活里，个体之间无时无刻不存在观念的冲突，这些冲突并非仅限于理性层面，而都关乎道德。就目前的伊拉克战争来说，人们最关心的问题是美英为何要发动侵略。如果说它们是出于某种道德目的，那应该属于哪一种？莫非是出于英雄气慨—掌控中东石油资源以镇压恐怖主义？还是受利他主义的驱使—帮助伊拉克人民去推翻暴政？还是它们也在探索—旨在验证其现代武装的力量并在伊拉克推行民主？抑或是追求卓越，通过展示美英的军事实力来制造威慑？
无论在战争时期或是和平年代，政治竞选中的候选人多是因为提出了清晰、连贯而具说服力的目的才得以胜出。所以比起一味地卖弄机智，参选者在竞选时更应该力求展现其“个性”—即体现和传达特定道德观念的能力。如果一个人没有清晰而明确的目的，那么他的卖弄机智只能被视为逃避抉择的油滑伎俩。
在商界里，类似的冲突也在上演。如何精确界定这四种道德观念的问题仍然存在争议。人们不断对企业和领导者应具备的素质提出质疑，无论要证明自我还是取得成功，当今的领导者仅凭自身的工作能力都已远远不够。简而言之，观念之争存在于商业和其他一切人类活动中，并且意义重大。书包 网 。 想看书来
容易与企业目的混淆的概念
Ko·联合企业是土耳其颇负盛名的企业巨头，控制着土耳其约4％的经济收入。这家企业的所有者认真负责，富有道德感，并且对旗下每个分支企业的经营管理都尽心尽力。
几年之前，Ko·的一家纺织厂出现了亏损，我对此进行了调查，得出的结论是：重整该纺织企业将是无用之举―因为它不具备竞争优势。根据我的研究结果，它不但无法在商战中取胜，甚至可能连销路都找不到。
于是我向Ko·的股东们提出了建议，让他们干脆关闭纺织厂，变卖地产―因为地产是唯一有价值的财产，但当时他们关心的却是：如果公司倒闭，八百多个员工就要失业，连带着800个家庭都要陷入困境。
Ko·家族的成员们向来奉行商业利益为重的原则，但在考虑关闭这家工厂的时候，他们却很不情愿―在他们的父亲半个世纪前开设的第一批工厂之中，就有这家纺织厂。所以当我将他们召集到一起并宣布坏消息的时候，其中的一些人不禁流下了眼泪。他们的第一反应是，再也不愿意见到我这个人了，可见资本家也并不都如人们印象中那般冷酷无情。
不过，自他们的父亲创立Ko·，至今已过了半个世纪，如今的一切都在改变。曾经有一次，禅宗大师铃木俊龙（Shunryu Suzuki）被要求用一句话来总结出佛家思想，在场的观众哄堂大笑，觉得这根本不可能，而铃木却应答自如，“很简单，”他答道，“万事皆更变。”推而广之，这条佛门要义同样可以用于世人。Ko·的所有者们要想顺应新形势，就必须放下他们的一些忠义信条，但这样做的同时必须深思熟虑，着眼大局并且敢于大胆尝试。
最后，他们还是关闭了这家工厂，但他们坚持要为失业的员工重新找到工作。实话说，这拖延了倒闭的进程，也造成了一些不便和额外开销，但这至少表明了Ko·家族真正地讲求信用。在这之后，我继续为Ko·做了一段时间的咨询工作。
后来再回顾这件事情，我才认识到：和商人们一样，我们也是在解决目的问题，不过当时没有人认识到这一点。我们的任务是为Ko·修改它原有的英雄主义目的，以适应新的商业形势。虽然商业上的许多其他概念也经常同目的联系起来，但没有一个能等同于目的。目的不是某种责任，也不是“使命”、“愿景”，或是“价值标准”―至少你不能将目的同它们归结为一类。目的并非是采取某项行动的原因，更不是实现利润最大化的工具，同样，目的也不是品牌的象征或某种约束力（例如规章制度）的代表。
目的与这些概念都不一样，因为目的归根结底是对行动的召唤，但为了让目的更加明确，更能发挥其召唤力，在企业严肃对待目的问题的同时，也应该理解那些易与目的相混淆的概念。
对于许多公司来说，他们首先要做的是：将目的同利润最大化这个最有影响力的概念区分开来。
目的与利润
经济学家如米尔顿·弗里德曼一直持这种观点：利润最大化应当是企业的目的。1任何一家公司都要靠赚取利润来生存发展，但谋取利润最大化无法成为一项道德责任。
支持利润最大化是公司唯一要务的说法主要有两种：一种说法认为利润最大化必将带来快乐的最大化，最后人们能皆大欢