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名牌Prada开设超级商店忽视顾客真需求的教训（2）
在有效地利用高科技方面，Prada的另一个问题还体现在原本作为顾客全新体验来打造的高科技更衣室上。这些更衣室，概念上非常独具一格，但是实际使用上却是极为不方便。更衣室的门当初的设计理念是有一个把手能够感应到脚的触摸，然后就能自动开关的，第二次触摸则能让更衣室的玻璃外围变成不透明。在更衣室内，衣架是装有RFID技术的感应式衣架，顾客一旦把所需要的衣物挂在衣架上，就可以和店内的库存系统相互关联，并且能在可触摸式屏幕上立即显示出衣物的存储情况。这听上去实在是为顾客着想到了无微不至的地步，而且也解决了及时更新存货数据的问题，并且还省却了以往零售店店员寻找存货的很多麻烦，但很不幸的是，概念毕竟只是概念，在实际运作中许多毛病就显现出来了：大多数的顾客从来不曾真正地掌握把手的正确使用方式，更让顾客尴尬的是，当他们以为更衣室的玻璃是不透明的时候，外边的人却能够看到他们在里边宽衣解带，有时候，连更衣室里的顾客都能清楚地听到外面的人在指指点点。当然，这样的事一旦发生过后，店员就明白了这里的问题，所以每当一个顾客进入更衣室，店员还是得确保玻璃门是不透明的，这样该店也没能与其他商店的布置有何不同。另一个问题也凸现出来来，更衣室的门会时不时地被卡住，使得很多在里面更衣的顾客不得不寻求外边人的帮忙。由于更衣室在设计上的先天不足，加上超大的客流量，有时候，尤其是高峰期间，店内的更衣室竟然只对重量级的顾客开放，这种带有歧视的做法实在是有悖Prada超级商店开设的初衷。
除了更衣室的门，装有RFID技术的更衣室衣架和触摸式屏幕给Prada带来了不少麻烦。好几次，这些衣架都不能准确地识别衣物上的标签；而触摸式屏幕不是呈现空白就是会来回地播放混乱的录像片段。好不容易有一次，系统正确地识别了挂在衣架上的衣物，但结果却将整个店内的系统给搞瘫痪了。更衣室的设计，五个当中有四个是失败的，无法真正地承受繁忙的人流。
从上述的一大堆问题来看，Prada在设计这个超级中心时，其概念真的是非常超前，很符合作为一个顶级奢侈品牌的形象，可惜的就是细节上的考量实在是不够周全。但是，正是这些细节，有时候对全局造成损害。尽管公司的高层一直以“这是一个极为鼓舞人心的全新的尝试，无论是在产品销售还是在公司形象的展示方面，全公司上下都视之为一个巨大的成功”这样的说辞来应付记者们的提问，但是该店的收入和利润数字似乎并不支持这一说法。6万美金的日销量根本无法抵消整个店面的昂贵花费和最初投下的巨额高科技费用。公司希望这家超级旗舰店能够在2007年初步盈利，但是根据美林公司专门负责奢侈品行业的分析师预估，6万美金的日销量只能让公司完成第一年指标的三分之一，3 年后盈利恐怕是个很遥远的梦。
不过，Prada公司倒是并不气馁，尽管公司负债高达10个亿，他们还是在东京开设了第二家Prada超级商店。有趣的是，这一次设计师和市场都不同了，效果倒是比在纽约的第一家相对来说好得多，以至于有人认为只有在日本这样的市场氛围下，这种极度前卫的零售店设计理念才能有其生长的土壤。
Prada利用高科技在美国建造的超级商店，创造了零售业与最顶尖科技相结合的先河，堪称敢为天下先的楷模，这样的勇气和胆识确实让人钦佩。但是，从另一方面来看，他们不从顾客需求出发的失误也值得反思：给顾客全新的购物体验的宗旨是完全正确的；但是，“全新”并不能以牺牲顾客的真正购物需求为代价，否则就会走到“善良愿望的反面”。
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从麻烦到快乐—— 售后服务的境界（1）
上海兰剑制衣公司（生产杰灵牌羽绒服）的老总是笔者的朋友，他们公司的产品销量在上海市场上名列前茅。两年前，当他听说上海专门销售羽绒服的一家商场在向几家大的羽绒服厂商提出为整个商场的羽绒服提供售后服务的要求而遭到拒绝的时候，主动请缨，免费为该商场里所有品牌的羽绒服（而不只是自己牌子的羽绒服）提供售后服务。笔者当时问他为什么这么傻，做这件别人都不愿意做的事。他回答笔者说：“你有所不知，这样做一可以显示我们公司做生意的态度，二可以给我们一个绝好的机会， 了解羽绒服在哪些方面容易出问题，一旦我们看清这问题后， 我们在设计和制作自己的羽绒服的时候就可以避免这些问题，从而使我们的消费者更加满意。所以，我觉得我们为那家商场提供售后服务的成本是绝对划得来的。”
笔者的这个朋友文化程度不高，没有学过什么市场营销或企业管理等高深的课程，但是他对售后服务的认识不能不说高人一筹。一般来说，对待售后服务有这样几种境界：
首先，是最低的境界，或者说根本谈不上境界，那就是东西卖出去以后就“死人不管”了。这种缺乏诚信、令人痛恶的现象在发达国家基本上已经销声匿迹了，但是在我们中国，很多企业，包括一些赫赫有名的大企业，都拒绝承担售后服务的责任，让倒霉的消费者“叫天天不应，叫地地不灵”。我们的各级消费者保护协会为这类消费者权益没少费心思，但是仍然有些企业“我自岿然不动”，希望“消费者主动消遁”。
愿意承担售后服务的企业在伦理和道德境界上应该没有什么差异。但是，这些企业在管理上的境界却差异很大。比较低层次的境界是，把售后服务纯粹当作一项不可避免的成本，因而企业在售后服务方面的目标就是尽量提高效率—— 人力、物力、财力、技术方面的效率。当然，他们的梦想只能是降低售后服务的成本，而不能靠不提供售后服务而根本取消成本。在美国等西方发达国家，自1997年以来，各大企业在“投资CRM”的名义下纷纷购置大量硬件设备和应用软件，企图降低日益高涨的人力成本，当然，也有很多企业把售后服务（当然是能够远程进行的部分）外包到劳动力成本低廉的第三世界国家（比如印度）。这些企业所获得的“节省”（指去掉用于IT的花销之后的净节省）到目前为止还不得而知，但是有一个趋势已经非常明显了，那就是顾客的满意程度普遍下降了，不管是在电讯业、航空业，还是金融业。
比较高的售后服务境界是把售后服务当作推销的机会。这里要介绍两个名词，一个叫“Up Sell”中文叫“向上推销”，一个叫“Cross Sell”中文叫“交叉推销”。“向上推销”是指在顾客为售后服务而来的时候趁机向他（她）推销同一产品类别中的高档货（这些货对于厂商来说毛利一定更高），而“交叉推销”是指在顾客为售后服务而来的时候趁机向他（她）推销别的产品类别。有这种意识的企业在售后服务方面的主要目标是销售收入。为了这些新增的销售收入，他们不仅要为售后服务支付成本，而且愿意为了更加了解消费者、为了培训售后服务人员（的推销能力）而增加投资。这样的企业是从战略的高度看待售后服务这件“小事”和“烦心事”的。笔者在美国工作、生活多年，遭遇这样的推销不计其数，虽然越来越善于拒绝，但是还是让那些训练有素的“推销员”擒获过好多次。
借售后服务的契机成功推销当然是一件好事，但是如果新增的销售收入不能抵消提供售后服务所需要的成本，那么企业还是不得不承担一定的损失。因此，企业就得把所售出的产品需要售后服务的概率降