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● 销售部门还没有把老产品卖好就整天吵着要卖新产品（结果新产品没卖大、老产品已滞销），还没有把已有渠道和区域的工作做好就迫不及待地进入新渠道和新区域（结果两种渠道和区域的工作表现都不尽人意）；
● 研发部门在老的原料和配方还很好用的时候就仓促地推销性能尚不稳定的新原料和新配方（结果新的东西很不稳定、老的东西却已废弃）；
● 生产部在原有的技术设备还可以利用的时候就四处去采购新设备（结果新设备没人会用、老设备没人维护）；
● 财务部不好好遵循保守的会计原则而是尝试什么“创造性会计”去资本市场上圈钱（结果受到监管部门的怀疑和审查）；
● 人事部在老员工的状况都不了解的情况下就盲目地大举招募新人（结果造成不必要的重复、浪费和争斗）；
● IT部门在原先成本不高的硬件和软件系统还用得好好的情况下就激动地换上代价高昂的新系统（结果新系统老出问题、老系统已无法恢复）；
● 高管层在老的理念、理论和战略还很有效的时候就赶时髦地推出新理念、新理论和新战略（结果搞得企业缺乏明确一致的方向）；
● ……
所有这一切都是打着“创新”的旗号，披着“创新”的外衣进行的。这种看法和做法有一个共同的假定：新的总是好的，总是对的，总是有效的。其实，这一假定是经不起推敲的、站不住脚跟的。2004年，美国可口可乐公司前营销总裁写了一本书，标题叫“Renovate Before You Innovate – Why Doing the New Thing May Not Be the Right Thing”，翻译成中文是“创新之前要翻新—— 为什么做新的事不一定是对的事”，他的观点与笔者不谋而合：一味地创新就是轻易地放弃，这不仅是懒惰的，而且是危险的。万事万物都有个度，企业对创新的追求也不应该过头，而应该认认真真、踏踏实实做好已经在做的、正确而有效的事（就算这件事用时髦的眼光来看未必有新意）。企业不能为了创新就轻易抛弃旧的东西，在不断变化的环境中，企业还是应该坚持“有所变、有所不变”的精神，否则朝令夕改、三心二意是无法成就大事的，好比烧水，要坚持烧下去，不要一壶未开就换另一壶来烧，结果到头来一壶水也未烧开；好比种树，不要一批树还没有培植好就去种另一批树，结果一棵树也未成材；也好比挖井（记得有一年高考的作文就以此为题），不要一口井没挖出水就换一地方再挖，结果一口井也没有挖成。
笔者不是一味地反对创新，而是希望中国的企业在创新的过程中不要忘记了固本培原、刨根问底和循序渐进等宝贵精神。如果我们因为追求创新而丧失了这些精神，那么所谓的创新只能是表面上的，而下面隐藏着很大的危险。有太多美好的旧东西（比如中国的一些老字号、老品牌），已经在“创新”的高歌猛进中奄奄一息，甚至一命呜呼了。这一教训是深刻的！
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市场人员，你不妨先伸出橄榄枝（1）
记得2005年底去世的管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“市场工作的目的就是让销售变得可有可无。”很多搞销售的朋友听了很害怕，对市场人员也很有敌意。其实，真正能让销售变得易如反掌、可有可无的并不是市场人员和市场工作，而是垄断力量和供不应求的现象（假象）。在充分竞争的市场经济条件下，企业的市场工作是非常难做的，要做到完美从而让销售人员失业的可能不能说完全没有，但绝对是微乎其微的，销售人员大可不必担心自己的工作被市场人员取代了，因而也大可不必对市场人员产生敌意。
话虽这么说，但现实中，销售人员和市场人员之间的隔阂和敌意一直很深，二者之间的矛盾和冲突像油和水一样不可调和。市场和销售人员之间的分裂如此根深蒂固，已经渗透于企业的组织和文化中去，以至于人们觉得很自然，并没有什么异常，如果销售人员和市场人员紧密团结、充分协作倒不正常了。其实，销售人员与市场人员之间的关系的现状对于任何一个企业都是非常不利的，不仅降低工作效率，而且影响工作效果；格外有害的是，人们对销售人员与市场人员之间的矛盾的认识，如果人们持续把这种现状看成是“天经地义”、不可更改的，那么就永远不会下决心、想办法改变这一现状，这对企业绩效的机体来说不可为一大毒瘤。如今，企业已进入注重绩效的时代，管理者想方设法提升绩效水平，但是如果不下决心、想办法改善销售人员和市场人员之间的关系，企业绩效的提升是无法彻底的。
前些年有一本美国的畅销书，是讲男女和婚姻关系的，书名叫《男人来自火星，女人来自金星》，而笔者觉得销售人员仿佛来自火星，而市场人员则来自金星。销售人员和市场人员的脱节是司空见惯的，销售人员忙于拜访客户和收款，市场人员忙于拍广告搞印刷，表面上看去似乎各司其职相安无事，一切都那么正常。但是，在一些关键问题上，比如，谁是公司的核心顾客？顾客的价值有多大？产品/服务该如何定位？营销应该传播什么？如何创造销售线索？如何对销售进行全程管理？哪些营销活动有助于完成销售？销售人员和市场人员往往剑拔弩张：营销人员说，销售人员不重视营销人员提供的销售线索，销售人员没有能力完成销售；而销售人员说，市场人员提供的销售线索毫无价值，因为市场人员根本不了解顾客也不了解产品。
有的老板会战在市场人员一边，有的老板会战在销售人员一边，有的老板对销售人员和市场人员各打五十大板，但是，不管如何，如果顾客关系不能得到充分的重视和有效的管理，最终吃亏的还是企业。为了解决销售与市场之间的分裂问题，一大批企业在管理软件和技术服务厂商的“忽悠”下，开始实施复杂而昂贵的客户关系管理方案，试图整合销售与市场乃至客户服务这三大企业前台职能。但是，这套方案只是从技术角度解决问题，没有触及业务流程。如果从业务流程改进的角度出发寻求解决方案，花费恐怕不会那么大，但笔者敢保证其效果要好得多。但是，业务流程仍然不是销售部门/人员与市场部门/人员之间的关系问题的实质，其实质在于态度，在于理解，在于个性，在于文化。在任何一个业绩不良的公司里，我们都很容易发现销售人员与市场人员之间的相互误解和抱怨：市场人员指责销售人员太贪婪、太自大自狂，销售人员指责市场人员太蠢笨、太咋咋呼呼。在这样一个文化氛围中，企业的业务流程就会变成政治游戏流程，这是任何技术都解决不了的问题。
笔者从事市场工作15年来的感受是，总体上讲，市场人员指责销售人员过多了一些，笔者在此代表笔者本人以及笔者所领导的市场人员向公司的相关人员以及广大读者坦白并忏悔：在以往工作中，市场人员曾经指责销售人员懒惰，指责他们无知，指责他们不关心、不理解市场战略，指责他们只知道完成指标拿奖金，指责他们只注意自己的一亩三分地而不理解渠道合作伙伴的重要性，指责他们不跟踪销售线索，指责他们缺乏品牌意识，指责他们为完成销售不择手段……所有态度正确的市场人员都应该同意笔者的结论：现在到了市场人员改变态度的时候了！市场人员要从内心里认同：销售人员与市场人员之间的分裂主要是市场人员的责任。也许有很多市场人员心里不服气：凭什么说是我的责任？你可以不服气，但不服气的结果是你们公司里销售人员与市场人员之间的疙瘩仍然解不开，工作的效率和效果仍然受影响。心里服气的市场人员还应该高兴，知道为什么吗？因为，既然责任是市场人员的，那么解决问题的方案也完全在市场人员手上。
市场人员和销售人员之间的理想关系应该是教练与运动员之间的关系，市场人员是教练，销售人员是运动员。在体育界，每年都有大批教练被勒令“下课”，而有大批运动员成为体育明星，声名日隆、财源滚滚；而在企业界，每年也有大量市场人员被解雇，而有大量销售人员拿到巨额奖金。经常有年轻的学子来问笔者，“我该做市场还是做销售？”笔者对他们说，如果你想既令人瞩目又收入不菲，而且能够做到每天（至少是每个月）都接受挑战，