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在战略的三要素中，与取舍一样重要而又艰难的是匹配。上海家化与很多本土日化企业的重大差别，就在于着重考虑系统的匹配，一直坚持系统战、坚持进行综合实力的竞争。单项能力在日益复杂的市场上，已经越来越难以取得成功，所以必须重视调整和整合企业的各个系统，使之形成支持品牌发展的合力。企业或品牌的定位和价值主张不能停留在书面或口头上，而应该配以合适的营销系统、合适的研发系统、合适的供应系统、合适的信息系统、合适的人才队伍与合适的企业文化。很多中国企业和品牌提出的价值主张不能说不吸引人，但是由于缺乏必要的支持系统（用句时髦的话说，叫做“没有执行力”），最终“失信于民”，这方面的教训是众多而又深刻的。
在战略的三要素中，定位是“圣父”，取舍是“圣子”，匹配是“圣灵”。定位、取舍和匹配合起来，就形成了战略的“三位一体”。但愿更多的中国企业和品牌，能够通过准确把握战略的三位一体而在商战中成功！
抓住企业战略的根源（1）
通过无数电脑厂商的广告轰炸，我们在买电脑时指名要“Intel Inside（内有英特尔处理器）”的。从286、386、486、奔腾、奔二、奔三、奔四以及迅驰等数字和名词中，我们都知道英特尔公司是专门生产微处理器（又称电脑芯片）的。但是，并不是很多人都知道，英特尔公司一开始并不生产微处理器，而是生产存储器的。应该说，英特尔公司从生产存储器到生产微处理器的战略转型是非常成功的。那么，其成功的关键是什么呢？不了解情况的人可能会推断说，关键在于“深谋远虑”的英特尔高层领导人安德鲁·葛洛夫及其团队，要么依靠企业的战略规划人员，要么聘请了麦肯锡之类战略咨询公司，进行了大量科学、严谨的分析，提出了系统、有效的转型方案。其实不然，英特尔公司当时的战略转变几乎完全因为中层管理人员的资源分配流程和原则（详情可参阅美国斯坦福大学伯格曼教授的《战略就是命运》一书）：
1971年，当英特尔公司还在生产存储器的时候，一位为一项由一家日本公司资助的项目工作的工程师偶然发明了微处理器。微处理器发明以后，其业务呈逐渐增长趋势，但是总体来说根本不能跟占英特尔公司大头的存储器业务相提并论。当时，英特尔公司每个月的产能是有限的，因此必须进行统筹安排。销售人员把每种产品的销售预测数提出来，会计部门则根据单位晶元毛利率来由高到低地排列生产顺序，毛利率越高的产品其生产优先性也越高。
到了二十世纪八十年代初期，日本的存储器生产厂商大举进入美国市场，把存储器的价格大大降低，英特尔公司的存储器也不得不跟着降价，这样存储器就成了英特尔公司产品毛利率最低的产品了，按照该公司的资源分配原则在生产优先性上只能敬陪末座了。相反，该公司的微处理器由于没有什么竞争，因而成为优先考虑生产的产品。虽然英特尔的高层没有做出明确的撤出存储器市场的决策（相反，他们还将公司大部分的研究与开发开支用于存储器上），但是中层管理者（特别是会计部门）却通过公司认同的资源分配流程系统性地撤离存储器市场。
1984年，英特尔公司经历了一次财务危机，存储器占公司的总生产量已经微乎其微了，这时公司管理层认识到因特尔公司已不再是一家存储器公司（用于存储器的研发开支几乎全部停止），而是一家微处理器公司。公司高层不仅从心里顺应了“民意”，而且还通过以旧公司领导人的身份从旋转门里出去、然后又以新公司领导人的身份从旋转门里进去这样的仪式向人们展示公司转型的正式决心。
面临转型的许多中国企业往往认为，战略的制定是一个神秘的过程，一定得有公司高层的直接推动，一定得有专门的战略规划人员，一定得用外面的咨询公司。英特尔公司战略制定的故事告诉我们，战略其实没有那么复杂，不一定要雇佣咨询公司，不一定要有战略规划部门或人员，甚至不一定要有高层领导的直接参与。战略，其实是企业资源分配流程的产物，一个企业只要真正把资源分配搞对了，其战略就水到渠成、应运而生了。但是，有许多人和许多企业认为是战略决定了企业的资源分配流程，所以往往先制定所谓的战略再根据战略进行企业的资源分配，这是不对的、行不通的或言行不一的。
我们看企业的战略，不能光看企业的战略声明或战略描述，这些东西由于某些学者的提倡而以“战略意图”的名义大行于世。企业实际的战略不是这些东西，而是那些真实的行为（相对于“战略意图”，可称之为“战略行动”）。中国有句话：“察其言，观其行”，还有“行胜于言”，这对于判别企业的战略特别适用。因特尔公司的董事局主席葛洛夫也说：“为了理解公司的实际战略，要注意他们做什么，而不是他们说什么。”体现企业真实战略的行为从企业资源的去向中可以完全看出。任何一个企业都是通过其资源分配流程来决定资助哪些项目、执行哪些项目、否定哪些项目的。因而从企业所支持的产品、服务、流程、渠道、传播、合作伙伴、兼并项目等，我们不难看出其中折射的真实战略。
把企业的战略回归到资源分配流程是管理认识上的一大提高，廓清了“战略决定资源分配” 的思想迷雾，为提高公司的战略管理水平找准了方向。但是，“百尺竿头更进步，”我们还应该找出企业资源分配流程中最关键的因素。这一最关键的因素是什么呢？是资源分配流程中真正发挥作用的标准和原则，这里笔者称之为“企业的价值观。”是企业的价值观决定着企业各个方面、各个层面资源分配的优先性。在企业的战略制定过程中，企业领导人必须主动认识、理解和控制那些已经和即将影响资源分配的价值准则。在一个企业中，每个人每一天都要做出一些优先性决定，高管人员要对新产品、新服务、新流程、新项目的投资做出优先性决定，销售人员要决定优先拜访哪个客户、优先推销那个产品，科研人员要决定优先开发那个产品，生产人员要决定优先生产哪些产品，物流人员要决定优先满足那些客户的要求。这些优先性决定从很大程度上会影响一个企业的战略方向。因此，企业的管理者就不得不管理这些优先性决定，而管理这些优先性决定的有效方法就是确立并贯彻清晰、一致的价值标准，使之能被企业所有员工理解，从而在各自日常的优先性决定中采纳这些标准；否则，企业的战略就不能得到有效的落实。
抓住企业战略的根源（2）
通常来讲，企业的价值观主要表现在两个问题上，一是成本结构及其所决定的毛利率，一个新机会所必需达到的规模门槛。先讲毛利率，本文开头所介绍的英特尔战略转型背后的价值观就是产品的毛利率，对于这一企业价值标准的坚持导致了对存储器产品的抑制和对微处理器产品的推举，从而使该公司抓住了个人电脑市场发展的一个重大战略机遇。英特尔公司当时的成本结构使其无法接受低毛利率的产品，因而不得不转向高毛利的微处理器，这反倒成就了该公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利产品转移过程中都能成功，有时候向高毛利产品转移如果没有成功的可能，企业就不能想办法改变成本结构，通过降低成本来提高或维持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，这就涉及到企业价值观的改变。毛利率这一价值观能够广泛而深刻地影响一个企业的资源分配流程及其结果，从而影响其战略的制定、选择和执行。
企业价值观的第二方面是一个新机会到底有多大才会引起企业的兴趣。某些企业由于自身规模达到了一定程度，往往形成一种“只要西瓜不要芝麻”的价值观，对于许多日后能够长成西瓜、甚至超过西瓜的芝麻视而不见，甚至嗤之以鼻。这样一来，企业就难免错过许多良机，造成战略性失误，而且将来悔之晚矣。这方面的例子不胜枚举，由于机会规模这一价值观的限制，IBM失