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利诱就是把气球的方式变换过，先前的方式是鼓励先进，激励后进。但有时也会存在一些同事就是不到账，气球在部门前面都挂瘪了还爆破不了，那样挂着很扎眼也不利于销售气氛的营造。于是引爆气球的方式到差不多的时候，我们又换了种方式，把气球全部挪到总监那里。并在气球里面事先装好一些小纸条，纸条上写着各种各样的小奖励。奖励的类别五花八门，有笔筒，有便签本，有鼠标垫，还有总监或者经理的拥抱，或者总监请客共进一餐，等等。奖励充满了新奇和诱惑，充分满足了大家的猎奇心理，也大大活跃了公司的工作氛围和销售积极性。每当有人签单到账了，我们先是用公司的喇叭高声通告一遍，然后这位同事就会像凯旋归来的英雄一样在大家簇拥下去引爆气球。气球破了以后，那张神秘的小纸条就是众人瞩目的焦点。不论里面是什么样的奖品，都会引来大家的尖叫声和艳羡的目光，最后大家在欢呼声中继续投入工作。每每看到这么热烈的气氛，我都有一种由衷的感动和兴奋。
12月，虽然总部下达给深圳公司的销售任务高出了任何一个月，但深圳公司仍然以超过120％的业绩上交了一份含金量极高的答卷。
其实深圳公司的成功，除了销售部门的奋勇前进，还和深圳公司的前后台默契配合有关。为了帮助销售前台找好的中文域名资源，公司把所有的服务后台分别划分给七个销售部门。后台部门一对一地负责销售部门的中文域名资源查找。每天，服务后台除了日常工作以外，每个后台部门都会有一个专人负责做这项工作。其他人只要一旦有点空，都会拼命去搜寻创意中文域名资源的词汇供销售前台针对行业来推荐给客户。那时候临近年关，每个部门都非常忙，无论是设计部还是客服部，无论是市场部还是行政部，都有一大堆的工作，自己就忙得四脚朝天，看到服务后台在如此忙碌的情况下还在为销售前台提供这些绞尽脑汁想出来的资源，销售前台没有理由不拼命去做。
那时候，公司上上下下每天的工作状态都是热火朝天的。一进入公司，你就会感觉被一股热浪席卷，烧得你没有时间去考虑工作以外的事情，那种感觉非常刺激也非常振奋人心。有时候，某个销售部门的同事在客户那里谈得非常好了。客户不满足于现有的资源，想多投资。只要同事一个电话打到公司，公司的所有服务后台就会赶紧全员行动地去帮着想。有的词不见得会被采纳，他们也毫不介意。
在这样的日新月异，不断求变的销售管理中，深圳公司确实是名副其实的神话！
第九章 调整势在必行
一方面是公司如火如荼的销售热浪，一方面是四部不紧不慢的前进步伐。这两方面是如此的不和谐不合拍，但我知道，不能因为业绩而乱了方寸。如果部门内部都不能精诚团结，如果部门内部没有达成共识，干着急是没用的。部门里特别是老同事对短线产品的热炒向来是无动于衷，公司里热火朝天的气氛似乎与他们也无关。所以在10月，部门对短线产品的销售几乎没动静；11月，在公司创下历史销售业绩新高时，四部也只是刚好完成任务的119％，跟一部的百万业绩比起来，连一半都没有，一部完成比例是453％！！在公司业绩的历史新高中，公司完成比例是256％。在这种形势下，四部没有走在前面，反而走到了后面。对于这样的成绩我感觉很惭愧，四部的同事却看不出丝毫愧疚。我知道那帮老同事的观念是无法轻易改变的，但工作还得做。对于老同事，我分为两步走：一方面我借助公司的力量来做老同事的工作，一方面用小组制来营造内部竞争。公司有个精英团队，都是各部门的销售工程师，几乎都是老同事。在这次销售热潮中，无论是部门还是整个公司的老同事动作都非常缓慢。公司总监在12月不得不频繁召开精英团队的会议，加大力度给各个销售工程师下达销售任务。在这个基础上，我也就不用再给他们施加什么压力，以免物极必反。我需要做的是加强内部竞争机制。我把部门分为三个小组，让三个资格最老的同事去担当小组长，他们对彼此的工作能力都有些不服气的，也正好可以形成比赶超的竞争。
12月，我把重点转移到中间层和新人身上。帮他们分析客户找资源，在同事外出见客户时加大了配合电话的力度。服务后台提供的词汇资源我打印下来每人分发一份，但对中间层，我会特别地在他打电话的空隙建议他某个行业适合什么词，某个客户可以推荐什么词。在外出配合上，老同事是不怎么愿意打电话回来配合的。总觉得自己能搞定，打电话回来太没有面子。对于我主动打过去的配合电话也不是很感冒，我也不强求。中间层的同事不会有那么多想法，于是就总会有善于借力的同事在这些配合中受益。特别是中间层的那个女孩子，经过我11月对她的单独培养，再加上她自己的勤奋，在12月个人业绩突破了部门个人到账历史新高，在整个广东区排名第二，在全国公司几千名销售同人中排名第四。这样的成绩于她个人来说是一种辉煌，于部门来说也是一种荣誉。平心而论我对她并没有什么偏袒，她的成功在于她比其他同事更响应我对同事的配合。没想到这样也引起了个别同事的不满，私底下就有人开始带头煽动部门造反。这是后话，后文会详述。
12月，在深圳公司业绩没有太高的提升中，四部的业绩完成比例反倒达到153％；比11月还提高了20％。
小感悟：在一些管理方法的实施中，如果不能大面积地推广，可以先在小范围去做。当小范围因为这些方法而工作受益时，其他人就会更容易接受了。正所谓让牛去喝水，强按头是不行的，它不渴一定不喝。引导它自己低头去，口渴了它自然会喝得更多。
第十章 身负重担不由己
在尽心尽责工作的同时，我的身体状况也每况愈下。本来孕期体重应该增加的，我反而因为妊娠反应和繁忙的工作体重下降，从10月中旬到12月中旬两个月期间，我瘦了几乎十斤。这让我异常担心，不得不考虑这份工作给腹中宝宝带来的影响。工作带来的不仅是劳累，销售需要激情，管理也就需要带领大家群情激昂，说话也需要铿锵有力。这些，我都无时无刻担心会影响到孕育中的宝宝。虽然公司给了我最大的支持和理解，但责任心使然我并不能在其中得到多少喘息和休整的机会。尤其是11月，12月的销售高峰期，因为要忙于开会忙于很多的具体工作，那段时间就连每次的产检我都是利用不用加班的周六或者周日去。有时候总监在工作中发现我实在因为身体反应太难受了，就让我早点回家。一次两次可以，次数多了势必会耽误部门的管理工作。所以，身体上虽然有所不便，我还是一如既往地早八点到公司，晚上*点才拖着疲惫的身体回到家，有时候甚至更晚。家里人知道我的状况后，也总是打电话催我别干了。但以我做事不愿意虎头蛇尾的性格，一直尽力强撑着。
12月，总部老总来深圳公司视察工作，除了对11月深圳公司的表现给予表彰和慰问外，其中比较重头的工作，就是对销售七个部门的工作进行巡察。我们七个经理和总部老总、区域总监、销售总监开了一天的会议，会议上，总部老总对各部门的情况进行了事无巨细的“盘查”。比如部门人员的入职时间比例，入职一年以上有几个，入职两年以上有几个，部门成立以来外派经理有几个，部门人员的年龄比例，80后有几个，80前有几个，部门业绩的情况分析，某一个月的业绩主要结构是什么，等等。不仅问到上任后的情况，也会问到上任前这个部门的情况。这要求每个经理对部门的工作不仅要熟记于心，还要了如指掌，但要做到这一点谈何容易，所以大多数时候部门经理都会被问得头冒冷汗。不过轮到问我时，总部老总却挥挥手毫不避讳地说：
“就不问你了，反正你也做不了多长时间就得休息了。”
谁都知道他说的意思，大家都善意地笑了，