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行政总监是第二天知道总部对我的安排的，他对我的离去既感慨又气愤，不无伤感地说：
“也好，你去吧，只是暂时离开而已。青岛公司等你回来！”
对这样的安排我能做的只有服从，当时的我，对于新的环境和新的位置非常迷茫和懵懂。
在总部的调令下来时，我刚搬离了原来的住所，并交了半年房租，新家住了还不到一个星期。我这一走，我的房子和东西怎么办？怎么跟房东交代呢？这些根本容不得我过多考虑。三天后，我就收拾了一个简单的行李踏上了北上的火车。
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第七章 调任北京
这次来北京公司暂时被安排在三部，和三部经理一起管理，一开始我还不明白这么做的目的。认为总部是让我向三部经理多取经，因为三部经理也是C公司的老经理了，年龄也比我大（我的年龄在公司就不算小了）。后来北京老总告诉我，这次让我进三部其实是希望我们相互学习相互带动。三部现在处于一个止步不前的状态，而且还有下滑的趋势。三部经理也许是做经理的时间比较长了，观念有些固化，对现状也有些抱怨，希望我们能相互影响各取所长。对这样的安排我倒是不置可否，本来也没打算待多久，什么样的形式对我来说并不重要。可没想到三部经理对我的到来有些误会，也许他也不想再坚持下去了，于是借这个机会顺势向公司提出了辞呈，公司一再解释万般挽留也无法改变他的想法，只好临时改变安排，让我全权接任三部。这个变化对于我的北京之行会有什么影响，我不得而知，会不会拉长我在北京的工作时间呢？带着这些疑问，我接管了三部。
接管的时候还有一个小小的闹剧，原本我和公司是打算对三部经理的离去低调处理，不想在同事面前造成什么不好的影响，没想到还不容我们做工作，三部经理已经先人一步给三部开了个会。当时他也邀请了北京公司的老总参加，因为老总临时有事就没去，他一副等不及的样子召集了全体人员去会议室，当然我也应邀去了。大家入座以后，三部经理就不无负气地对大家说：
“这段时间我没把三部带好，业绩做得很差，我也没那个能力，所以，公司把我开除了！我宣布，我不再是三部的经理，由青岛来的销售总监×总来接任！我们掌声欢迎！”
说完，他带头鼓起掌来。一番话说得大家沉默不语，对他的掌声也应者寥寥。
没想到他会这么说，语气中多少有负气和抱怨的成分，对他这种越俎代庖的做法，我接茬也不是，沉默也不是。正在这个时候，北京公司的老总过来了，我发现她是气不打一处来的表情，但又不得不强装镇静，她入座后对大家说：
“事情不是三部经理所说的那样。事实上，是三部经理自己提出不干的，我们也只能尊重他的意思。这段时间公司很感谢他对三部所做的工作和努力，希望他在今后的工作中一切顺利！”
大家这才鼓起了掌，然后，老总又向大家介绍了我，大家也面无表情，鼓掌了事。我觉得这里面肯定有什么原因，一时却无从得知。
晚上，大家按照惯例吃饭给三部经理送别。本来我是不想去的，但三部经理极力要我参加，老总也说但去无妨，我也只好去了。席间，三部经理夸张地和同事们闹着笑着谈论着，我全程默不作声地看着这一切，能不说话尽量不说话。
第二天，三部经理和我办理了简单的交接手续就离开了公司。想到他也是当初跟随老总从C公司过来的，如今选择离去一定是因为不得已的原因，心里对他的结局不免有少许的欷殻А：罄幢本┕镜睦献懿鸥嫠呶遥烤碜源拥搅薓公司，工作并不是很定心，总希望外调做总监，在部门中以逸待劳，很少带领同事冲锋陷阵，也不大得人心。原本公司也希望再给他些机会，把我调过来一起共事调整一下状态，没想到他主动放弃了。听完这些，我也不便发表什么意见。是啊，既没有业绩又不能等待，自然就没有继续留下来的理由和立场了。当初的M公司，只是初具规模，还没有那么多的位置给所有想要提升的人员。更何况，提升是需要经过严格考验的。上去的越容易，做不好了，下来的也更容易。我不就是一个很好的例子吗？
第八章 磨刀霍霍，大肆裁员
潜心修炼，我还是带好三部吧，我这么告诉自己。通过观察，我发现三部的人惰性很大，表现在电话量不够，拜访量不够，对公司安排的客户培训配合不积极，短线产品开发力度也很弱。这些缘自于原三部经理管理上的不强硬，没有压力给大家。针对这些情况，势必是要作出改变的，当然也势必会影响到一部分人，甚至淘汰掉一部分人。
第一个月，我给大家充足的时间去相互适应相互了解（也许这个时间长了些，才造成三部的业绩提升很慢，这是后话）。大家慢慢发现我虽然亲和力很强，平时跟我开玩笑都可以，但一旦工作起来是不容商量的，远没有前任经理那么好说话，私底下大家都说对我又爱又怕。而我对大家也有了初步的了解，这个部门的整体荣誉感不太强，大家都各自为营，甚至三三两两还有些小帮派，这样的团队想要有改变必须进行清理。
在以往的管理过程中，在辞退同事的问题上，我并不是很果断。总觉得大家出来做事都不容易，能多给一次机会就不会“赶尽杀绝”。后来我发现这样做既不利于团队的发展，也不利于他个人的发展。辞退看似一种失去，但同时也是一种获得，如果这个人不适合这个岗位，继续留在原地只会耽误他去寻找更适合的空间。
我第一个清理的就是一个总也做不好业绩的女孩子，她性格很好，做事也很认真，但谈单能力确实很一般，还经常被客户气得哭鼻子，业绩的压力也让她经常愁眉不展。我在部门实行业绩考核后，她无论如何也达不到部门的最低要求。于是我找她长谈了一次，帮她分析了她的个性和做事风格，我建议她重新换个工作调整一下状态，想要做好销售还有很多机会。她虽然不太情愿，但也毫无怨言地离开了。她的离开也让大家看到了业绩才是根本，我不会只要听话的，我要的是适合的，这对部门还是起到了一定的促进作用。
我清理的第二批人是跟原三部经理还保持联系的人，之所以这么做并不是想排除异己。关键是原三部经理离职后重新成立了一个网络公司，除了不断地在公司和部门挖人过去以外，还从部门里挖单。挖人我并不怕，能被他挖去的人也不值得留恋，挖单我也不怕，一个单并不能代表什么。但挖单给部门带来的影响太坏，而且挖单是需要里应外合的。也就是说，部门里有人在暗地里做私单，这在后来已经成为公开的秘密。于是，我当机立断地开除了那两个做私单的人。果然，他们前脚刚踏出公司，后脚就踏进了那家公司。
我清理的第三批人，是那些固执己见不肯改变的人。部门有一个同事，计算机专业毕业。据说专业知识唬得前任经理都不敢管他，客户资料都花钱买从来不上网找。仗着自己做过两个大项目单，从此抱着大项目不放。每天趴在电脑面前研究，方案做的一套是一套，每天都给我吹泡泡。一般来说大项目单是需要项目经理同时跟进的，我和项目经理一沟通，人家说还是没谱的事呢，他却把整个心思都扑在上面了。我善意地建议他大项目需要做长线跟进，同时要顾到短线产品能带来的业绩，他却充耳不闻。对公司和部门所有的短线产品销售安排也视而不见，成天陶醉在自己的大项目中。两个月下来，业绩平平，仍然坚持他的大项目。事已至此，我只好辞掉他，因为他这种不务实的作风会影响到其他人特别是新同事。他对我的决定似乎难以接受，更无法相信我居然会放弃他，但部门同事都很赞成我的决定，说早就受不了他孤芳自赏说得多做得少的骄傲劲了。
就这样，一个多月下来，以往部门的人剩下不到三分之一，其余的人都是后来陆陆续续招进来的。事实证明，当初的大裁员是正确的，宛如剜掉一个伤口上的脓包，剜得很不舒服很痛，一旦剜去，伤口恢复得自然就快。部门的风气渐渐地正了，大家脸上多了真心的笑容，工作干劲更大了。
小感悟：想要使一个团队永远处在上升阶段，淘汰是必不可少的。淘汰中肯定会牺牲一小部分人的利益，但为了大多数人