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总监继续吃着她的饭，好像我们说的已与她无关。
四部经理自然没有因此辞职，不过后来他还是离开了公司自己出去创业了，出去的时候还带了一帮人走，在公司引起不小的震动，这是后话。
那时候经过经理大换血，总监的心情和精力似乎都好了很多。平时她经常和各地分公司的总监交流如何管理经理，对我们有总监的威信，却没有总监的架子，这样的平常心是在经理大换血之前所没有的。经理例会不再是总监一个人说，而是总监说得少，经理说得多，大家集思广益，四个经理争论得面红耳赤，你旁征博引引经据典我摆事实讲道理，会议室就像有四千只鸭子一样热闹，总监却笑眯眯地看着这一切。
工作之余总监经常组织我们四个一起出去*，四处寻找美食，唱卡拉OK，洗桑拿，让她妈妈给我们改善伙食。我们五个几乎每时每刻都在一起，团结合作到空前紧密的程度。业绩自然是一路攀升，业绩好心情自然就好，做起事情来事半功倍，在当年12月，青岛公司的业绩一度达到了自成立以来的最高，突破了100万。我调到青岛后半年，总监就被调回深圳公司。深圳公司是一级分公司，青岛公司是二级分公司，所以这次调动对她来讲也是一种提升，她终于成就了自己在青岛的辉煌。现在的她已经是整个广东地区的总监，管辖13个分公司，在职场发展中，她是比较成功的一个。
小感悟：内伤是公司得不到提高和发展的绊脚石，要医治起来也非常耗费时间和精力。有句古话说得很好：“攘外必须先安内！”想要在各分公司中拔得头筹，想要在当地众多同行业中脱颖而出，单靠公司的规模和人数是不够的。
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第二十章 经理和经理之间
经理和经理之间的相处其实就是部门与部门之间的相处，之间最大最常见的问题就是争第一和撞单。这直接涉及两个部门的名誉和利益，很难有很洒脱很释怀的经理。
良性竞争是被允许的，不过像以前那样垫钱充业绩的手段就是不正常的了。这样做既有风险也不光彩，我是坚决不赞成的。我一再给自己的部门强调这一点，如果这个部门够有实力能把其他部门拉下去一大截，别的部门眼看再怎么垫钱也追不上自然不会去冒这个险。我来以前总监的精力少，也没办法控制这种情况，大换经理后这样的局面稍有改善，至少不会那么大张旗鼓地做了。但经理和经理之间还是会有矛盾存在。
撞单的事情在销售过程中太常见了，在有意或无意中两个人同时联系了同一个客户。虽然公司早就出台了客户管理规定，开通了客户跟踪系统，但任何规则都会有空子。所以撞单几乎每个星期都会有发生，不是一部和二部，就是三部和四部，要不就是一部和三部，或者二部和四部。每每这时就会闹到总监那里去，这是总监最头疼最烦恼的问题。实际上这个单无论判给谁都是公司的业绩，但在处理过程中无法做到两碗水端平，总是会有一*得自己吃亏了，这样势必会影响工作情绪和状态。而且，有的单八字还没有一撇就开始讨论归属问题，往往是讨论出来以后不得利的那一方会干脆狭隘地从客户着手把这个单给黄掉，也不让这个单被其他部门得到。这是十分畸形的处理方式，损人不利己。
总监曾经一度被频繁的撞单弄得烦不甚烦，做了一个规定：凡是撞单者双方自行协调好，如果无法协调需要总监出面的话全部充公处理，业绩不计入任何一个部门，提成纳入公用基金做公司销售中的奖励经费。这个规定一下来，立刻引起了经理之间的轩然大波，但大家也只是敢怒不敢言，只好遵照执行。你还别说，效果是十分明显的。总监轻松了，彼此之间的纷争少了，大家在友好协商之余也会加强部门内部的客户管理。
除了撞单，招聘中人员的分配也是经理们比较在意的。每个经理都希望自己部门的同事个个都是精英，这样势必就需要在不断淘汰不断筛选中择优录取。以前招聘由人事部负责，各经理总是为了人员的问题你争我夺，有的经理明明人满为患了还拼命要人，有的经理看中一个人员就暗渡陈仓留给自己部门。后来我们制定了一个规则，招聘由销售经理亲自去，人事部配合工作；统一面试，复试两两搭档；试用人员根据各部门人员分配名额，然后抓阄决定具体人员。抓阄成了最有意思的事情，一件本来很严肃的事情不得已用小孩子的游戏来解决。不过这样“听天由命”式的方法倒也让所有人都没有怨言和借口了。这样人员的问题也解决了。
在其他事情上有时也会有纷争。总部在年底都会对各分公司各部门进行业绩评定，在经理年会上作表彰。从2002年开始，又增多了一项奖励：境外旅游！这对大家来说也是一种福利，所以总是会被大家所关注和期待。没想到2003年的业绩核算下来，一部仍然是青岛公司的第一，我也就作为青岛公司的唯一经理代表获得了这个殊荣。这个结果自然也遭到了其他人的非议，认为总监是在关键时候对我护短了，特别是业绩和我相差不大的二部。可事实胜于雄辩，当总监把两个部门的全年业绩，甚至我和他接任部门以来的业绩作横向和纵向比较时，二部经理也不得不在数字面前低下了头。那次旅游更值得高兴的是烟台公司和威海公司的经理代表都曾是我以前的手下，大家戏称我们是师徒三人行。一路上两个家伙像弟弟照顾姐姐似的对我鞍前马后，自然引来同行人艳羡的目光，我的虚荣心也无可厚非地得到了小小的满足，这是题外话。
当然大多数情况下四个经理之间还是比较友好的。以前曾经有部门同事在自己经理面前说别的经理的不是，经理都一笑置之。在我面前这样说是绝对不被允许的，部门同事就曾经跟我说二部经理像是个农民企业家，三部经理像童工，四部经理太自私是个小人之类的，我都会严加制止。有别的部门经理指出同事不正确的地方，而部门同事不服气时，我会告诉他们，经理就是经理，二部经理不仅是二部的经理，也是公司所有部门的经理，有责任对任何同事做得不对的地方作出批评和指正。我跟总监提出这些问题时，我们四个经理专门为这个现象开会，最后达成共识：要让部门同事学会尊重每一个人，平时在部门同事面前多宣扬别的部门经理的长处，经理之间在同事面前必须要有团结一致的精神面貌，邀请别的部门经理到本部门作交流，不定时进行交互式管理（一部经理带二部，四部经理带一部）。一段时间坚持下来，公司里面相互尊重交流学习蔚然成风。
我们几个在平时也经常“厮混”在一起，下班后在总监的带领下总是有节目，*的经费要么是AA，要么就是我们平时开会时迟到或者不完成总监布置下来的任务（比如写总结之类的）的罚款。大家性格各有不同，但都能相互包容相互谦让。这在以前也许是不常见的。
小感悟：做管理以前我曾经认为经理与经理之间就是竞争关系，做管理以后我才发现经理与经理之间其实除了竞争也有协作。一个人的能力和思维都是有限的，如果经理和经理之间能相互借力，互帮互助，管理工作就会事半功倍，其实是一个多赢的结果。
第二十一章 销售前台和服务后台之间
青岛公司比较大的一个矛盾还在于销售前台和服务后台之间，这在销售型的公司也是比较常见的现象：销售前台看不起服务后台，觉得是销售在养活服务；服务后台看不惯销售前台，觉得销售有点业绩就颐指气使。双方都觉得对方不体谅自己，形成了各自为营的局面。曾经一度每个周的管理例会变成控诉和指责会，很多人能不参加就不参加，免得被会议的低气压感染得喘不过气来。
这样的局面显然不利于公司的发展和业绩的提升，举个最简单的例子：制作部门是销售部门的保障，如果销售部门跑回来的单制作部门不能及时保质地完成，让销售人员在客户那里失去了诚信，这个市场还好做吗？客服部门也是一样的道理。那财务部、行政部、人事部、培训部、市场部这些不需要直接面对客户的部门如果不能保质保量地完成工作，销售部门就无法得到完善的后台保障，工作起来一样会是困难重重。而销售部门对于整个公司的重要性也是显而易见的，如果没有销售业绩，一切的后台服务都是浪费成本，只有