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“美的微波炉会打价格大战吗？”
“美的不善于打仗，不会根据对手价格制定自己的价格，那样，就入了人家的套了。但价格战、嘴皮战是不可避免的，虽然它不是唯一的。”
“听说有人要封杀美的？”
“美的有综合品牌优势，有自己的完善营销网络，我们不在乎什么封杀。我们有信心在微波炉市场上战而胜之。”
这是美的微波炉事业部高层在答媒体记者提问。
微波炉领域，美的遭逢的最强大的对手其实并非LG而是格兰仕，“感觉它像一堵墙横在面前，让你有一种强烈的近乎窒息的压迫感，很压抑很难受”。
经过残酷的价格战，当年仍然存在的微波炉品牌有50~60个；其中，比较活跃的品牌约为30个，对行业能够造成一定影响的品牌约为10个，能够造成重大影响的品牌为4个（格兰仕、松下、LG、美的）。
运用竞争者战略分布图来定位，可以清楚地看到2000年时微波炉行业实际上存在着三大战略群体（见图3–2、图3–3）。
A战略群体：追求高产销规模和规模利润，并在产品价格上保持竞争优势，产品质量稳定。
B战略群体：追求优质优价和单位利润，具有强势的品牌价值支持高价位，产销规模适中。
C战略群体：属于挑战型或骚扰型的角色，由于无力向A、B集团发起挑战，转而选择位置和自己相邻的美的作为主要对手。
由分布图可以看到：美的微波炉处于一个被“三面夹击”的位置，受到两个方向的压力和一个方向的侵袭。美的微波炉如若试图跳出两面夹击的被动局面，应沿着虚线方向运动，即在成本上保持与A集团接近，拥有价格上的同等优势，扩大产量规模；同时在中高档产品上集中差异化，提高质量与工艺，用差异化的核心价值抵挡B集团的压力。暂时不理会C集团的骚扰动作。
图3–2？竞争者战略分布图
图3–3？微波炉产品5个谈判力相对强度图
在美的看来，同城对手格兰仕并非深不可测、无法预知。立足于情报搜集、分析、运用，美的得出的基本结论是：格兰仕的强大在于其规模制造能力与渠道支撑能力。至于规模制造的比较优势，美的料想自身难以在短期内建构起来，但是渠道的拓植与深化却是可以重点推进的关键工作。于是，美的决定首先从渠道建设上下工夫、做文章。
“任何策划都必须有科学依据。美的刚刚进入微波炉行业，是否能取胜，一时很难搞清楚。”情报不充分很容易导致决策的失误，企业在决策过程中到底需要哪些情报做支撑？早年，美的微波电器事业部总裁朱凤涛力主上马微波炉项目，他透露，进入微波炉行业之前，美的进行了一次详尽的市场调研。调研分为两大部分：第一部分是针对通路调研；第二部分是针对消费者调研。
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第48节：定位、抢位、插位（2）
通过通路调研发现有68。7％的经销商有意向经销美的微波炉，有53。8％的经销商主推美的微波炉，局部市场如石家庄有98％的经销商主推美的微波炉。这说明美的微波炉在通路上有一定的优势，通路纷纷看好美的上微波炉项目。经销商对美的质量普遍看好，比三星、三洋都看好，与惠而浦看法一样，质量认同率如此高，这是美的没有想到的。虽然在价格上经销商认为美的价位偏高，但美的的服务是经销商认为最好的服务品牌之一，特别在物流供货服务上名列第一。在通路合作与管理上，美的综合名列第一名，特别是财务结算速度的认同指数较高，在深圳是85％的高指标。在政策公正性上，美的居前二名。市场管理度美的也列入前二名。在销售支持上超过93％的经销商认为美的是最好的品牌。经销商认为美的发展趋势是最好品牌的有94％，比其他竞争品牌高出10％。综合以上分析，无论是品牌、服务、管理、获利性，美的一直被通路看好，这无疑加大了美的在微波炉行业的信心，尽管如此，美的微波炉考虑到当时的客户实际，还是制定了有利于经销商的渠道激励措施和渠道策略。
得渠道者得天下，渠道是包括微波炉在内的诸多家电产品上规模、上层次的最重要依靠与保证。微波炉新秀美的为了迅速崛起，除了活学活用格兰仕的新闻策划、事件营销推波助澜之外，另一个关键步骤就是利用情报对公司的营销渠道进行过程管理，针对渠道商进行切实有效的利益锁定与硬性渗透。对于家电企业来说，渠道发展的“18字方针”是应该记取的，即：打造诚信渠道、全面服务渠道、构筑双赢平台。作为后来者，美的首先考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。在比对了格兰仕的渠道政策之后，美的微波炉2000年销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在800万元以上，他的返利可以达到5％~8。33％，而在这个档次上，格兰仕等竞争对手的返利水平则要低得多。另外，美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造，在利益导向之下越来越多的经销商都将美的微波炉纳入自身的经销计划。美的销售政策的灵活性受到了经销商的欢迎。这些政策包括：（1）定以最高奖励标准的零售终端，如果有60％为美的产品，将对超额部分的销售额予以50％的奖励；（2）可以把微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品，为经销商留出了后路，大大降低了经销商的经营风险；（3）微波炉的投款可以与以上产品的货款通用，灵活的投款方式使经销商没有后顾之忧；（4）对于均衡操作各品牌微波炉的经销商，美的年底视美的微波炉在所有微波炉品种中所占比重给予一定的返利，以鼓励经销商对美的微波炉的信心。
有这样一个形象的比喻：工厂犹如一座水库，引水、排水管线则是渠道，浇灌的土地则是市场。每年元旦前夕，各微波炉厂家均要抢占渠道、优化渠道。1999年底开始，美的悄然启动渠道变革，以推动渠道向市场纵深化发展。“我们应以快速反应抢占市场份额，在传播上必须从不同角度找到我们的核心产品，以一个声音用最大资源撕开市场缝隙”。美的微波电器事业部总裁朱凤涛回忆：“1999年底，我带着刚下线的微波炉拜访了广东大户广新电器公司，开始了渠道争夺战的第一回合。”当时，美的预计用一个星期的时间说服广新进货。广新试用以后，第二天就在全国第一个签署了美的微波炉经销合同。到2000年3月，初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕，比美的预定的计划提前了整整1个月。
美的微波炉起家之时在渠道竞争上略显精明，采用感情培养、利益渗透等手法逐个门店去建构，以渠道之力上量、冲量。2000~2003年，美的微波炉快速发展，让很多渠道商搭上了“顺风船”。今天，美的微波炉已形成3 000家一级经销商、50 000余家零售商的营销网络遍布全国31个省市，成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
谢华，美的微波电器事业部产品策略部长，也是美的微波炉事业部创立以来第一任产品经理，主责消费市场研究与产品开发。1999年，谢华从美的空调部门转岗而来，他想到借用美的品牌资源，打出微波炉的名气与影响。具体到产品策略，谢华制定的行动方案是：比附空调、小步快跑，用空调的名声张扬自我。众所周知，美的是靠空调扬名江湖的，特别是1992年，美的更是“千金买笑”请出大牌明星巩俐代言，在形象传播上稳固地树立了美的就是空调的公众“硬识别”。美的品牌如何从空调移植到小家电，又如何移植到微波炉，这是何享健颇费思量的大问题。谢华们想了个讨巧的办法：在微波炉新品的名字创意上紧跟美的空调，造成事实上的相关联想，以强化消费者对美的也有微波炉的认可与认同。1998年，美的推出的“冷静星”静音空调和1999年推出的“清爽星”换气空调均大获成功，在消费者心目中形成了美的空调“星”字当头的概念。微波炉于是借用“星”字大�