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了不少朋友。两兄弟没什么文化，识不了多少字，但为人诚实、勤劳，对朋友赤胆热情、忠心耿耿，码头上的人都很喜欢这两个“大陆仔”。后来，经过朋友帮忙，两兄弟到了一家塑料厂打工。突然有一天，塑料厂起火了，工人们四散奔逃、各自活命。两兄弟没跑，而是转身冲进火海去抢救人员、物资。大火扑灭了，塑料厂的家底也保住了，老板感动于两兄弟的义气与胆量，让他们去管理一个车间。两兄弟吃苦耐劳、不耻下问，没日没夜地苦干，狠抓产品质量，他们车间的产品质量是最高的，从来不让任何一件残次品流出生产线。两兄弟把车间管理得井井有条、有板有眼，老板喜上眉梢，一咬牙把一个厂子交给他们打理。过了两年，老板又给一个工厂，随后再给一个工厂，两兄弟管理的工厂达到了3个。1978年，格兰仕创办前夕，我作为老乡去看他们两兄弟。两兄弟梳着大背头，穿着名牌西服，手上戴着硕大的金戒指，在香港一个高档写字楼里办公，他们已经是富裕的中产阶级了。
梁庆德的故事要说明什么？“我说这个故事，不是要大家做老板的奴隶，而是要认真做事、做人，有强烈的理念，有高尚的情操，才能体现价值。格兰仕的发展，始终把人放在第一位，没有那么多忠诚的人投身企业，就不会有今天的格兰仕。”
“经理人志愿军化”是梁庆德的发明创造。何谓“经理人志愿军化”？梁庆德如此定义：使经理人像志愿军入伍一样，为了某种情感、理想等非物质目标加入到企业中。格兰仕的“空降兵”群体，“上海帮”最成气候也最有势力，最早的有陆荣发、俞尧昌，新兴势力以陆骥烈、韩伟①为代表，两人同岁，皆为1971年生人。如果说陆荣发、俞尧昌是梁庆德的“股肱重臣”，那么，陆骥烈、韩伟便是梁昭贤的“左膀右臂”。陆骥烈、韩伟二人，系出连锁巨头，由此可见格兰仕高层对KA（关键客户、大型客户）的倚重与看重。事实上，国美、家乐福、苏宁等KA客户在格兰仕微波炉的销售权重不低于50％。对于整个家电企业来说，KA客户都是最为致命的渠道。
梁庆德曾经半开玩笑地说：“1991年，企业面临转产的关键时刻，我收编了第一个‘志愿军化’的经理人。”
这个人是梁昭贤。梁庆德育有5个儿女，梁昭贤是其中唯一的儿子，所以由他来“继承”大业也是一种必然。1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团执行总裁。
永远的短寸小平头、大号金边眼镜、酷似其父的国字脸，这几个关键词大致可以勾勒出梁昭贤的外形。梁昭贤生于1965年，1987年从华南理工学院毕业后便去了香港，创立了展邦企业有限公司，从事国际贸易业务，期间也代理过格兰仕水洗羽绒的出口业务。早年间，梁昭贤并不想从事传统制造业，因为觉得太艰苦，没什么大出息。
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第37节：梁昭贤出场（2）
格兰仕是1978年9月28日开始创业的。梁庆德带领几十条精壮汉子脚踏泥泞建设水洗羽绒厂厂房，在那一天打下地基。时年13岁的梁昭贤常往水洗羽绒厂工厂的建筑工地跑，每每看到父亲和那些创业者浑身泥水、满脸汗水的模样，他就在内心提醒自己：“好好读书、出人头地，一定要考上大学，否则永远摆脱不了泥水的纠缠。”
生命如一泓清水，悠闲悠然地去做自己想做的事情，这是梁昭贤的真实追求，但是加入格兰仕让一切充满了矛盾与悖论。
笔者追问梁昭贤：“做企业并非你的本意，属父命难违？”
梁昭贤语调和缓地回答：“其实我个人对做企业还是有兴趣的，我非常尊重也非常感激我的父亲，他时时刻刻地影响着我。工作上我们是上下级关系，在家里是父子关系，简单来说是同事、朋友关系。父亲年过70，工作起来还是那么一丝不苟、认认真真，这是让我最感敬佩的地方。父亲很开明，工作上给予了我比较充分的授权和信任，他也在公开场合说过，如果我不胜任CEO一职，马上可以换人。我和父亲都是有个性的人，也有过争论，谁的意见正确就按谁的行事。每个月总会有那么一天晚上，在家里，或者在办公室，泡上一壶茶，我们俩促膝交谈，这是我们之间的深度交流，最长的一次持续了5个多小时。”
梁庆德的坐驾是路虎越野车，那是元老级的越野品牌，内饰豪华、做工精良。越野车领域，路虎是王者。特别值得一提的是，梁庆德经常端坐在路虎越野车副驾驶的位置，或许他要体验那种霸道奔驰的愉悦。
喜好乒乓球、游泳、拳击的梁昭贤是奔驰600的坚定拥趸，他时常自己驾驶，感受那种风驰电掣的快感。
由坐驾看性格，梁庆德虽是古稀老者，却依然雄心不减、激情不泯。梁昭贤则乐意享受商贾人生的豪华、尊贵。
“容桂镇这个小地方，当年也有许多‘草莽英雄’，表现得很气派。但是在无情的竞争中，很多很快又消逝了，他们的失败，就是不能与时俱进，不能居安思危，根本政策出现了失误，在强大的同时也埋下失败的种子，自己杀掉自己，慢慢灭亡。”梁庆德坦承，“这是一个值得我们总结的教训。一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标，努力去干。但企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，在这些问题上犯错误，就会走上一条不健康的路，出现利益冲突。一个企业要发展，首先要看它内部具不具备生命力，企业的生命力与外部的环境配不配合。当外部环境很风光的时候，也可能是内部很松散的时候，这个企业根本的生命力就会出现很大的问题。”
梁庆德说：“别人是‘居安思危’，我是‘居危思危’。”1994年洪灾过后，但凡大小会议，梁庆德说得最多的便是格兰仕的危机。
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第38节：格兰仕的“十大危机”
格兰仕的“十大危机”
梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。
1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。
第一大危机是环境危机。市场环境的持续恶化怎样克服？1998年是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。但结果是，尽管市场份额有了大幅度上升，真正的战略目的并没有达到。环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。
第二大危机是经营危机。经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？
第三大危机是产业危机。一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。
第四大危机是网络危机。怎样建立广密的“毛细网络”？格兰仕无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。
第五大危机是创新危机。真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是