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兜牧斓疾拍堋１鹑诵枰�10年甚至更长时间，付出了巨大代价才能取得的成就，对于他们则经过3…5年即可达到。”唐僧答道。
微软之所以在不到20年的时间便取得了如此辉煌的成就，与比尔…盖茨独具慧眼的洞察力不无关系。他早在10年前就预测到软件业的发展状况和未来走向，通过不断创新和自我超越，公司由小变大，最终成为全球软件业的霸主。
时间边界越长，领导能力越强，获得事业的成效就越高。
“是不是每一层面的领导，都有相应的时间边界呢？”猪八戒又问。
“是的，比如，中层经理的时间边界只有3…12个月，这说明，他只要做好3…12月的工作计划，便是一位称职的经理了；而对于公司总裁，他则要预测到未来5…10年本行业的发展方向，并做出本公司5…10年的战略规划和构想。也就是说，价值贡献最大的领导，其时间边界是最长的。若某个领导不能达到其职位对应的时间边界长度，就说明其无法很好的胜任领导工作。”
说到这儿，唐僧又用树枝在地上画了一幅图（见图7…1）。
孙悟空一边看着图，一边在心里默默地总结道：
时间边界决定了领导能力，而领导能力与企业的成败有直接的关系。领导能力强，企业就可得到快速的发展；领导能力弱，则可能将一个极成功的企业带入深渊。
无论是作为在任的领导，还是即将走上领导岗位者，都要通过不断学习、不断锤炼，提高时间边界，增强领导能力。
接着，唐僧又说：“实际上，刚才那个游戏是一个栽培领导的训练。因此，第二个目的，就是要通过扮演刘总这个角色，培养我们每个人的领导力。”停顿了片刻后，唐僧又娓娓道来……
作为一个部门主管时，思考问题总免不了圈在部门的框框中，容易沉迷于细节里，被一些表面的现象所迷惑，看问题不够开阔和全面。如果放在一个更高层的位置上，比如作为刘总的角色，就应该从公司层面，更加系统、全面、更具前瞻性的分析问题和处理问题。
作为公司的最高统帅，他看到的不仅是个面和壳，而是一个立体的结构图，其中直线式职能、参谋式职能；主要部门，辅助部门；平行式、垂直式、交叉式各部门和岗位之间是如何分工协作，关联度强弱怎样，资源配置与调度情况，公司对内、对外的着眼点等，所有这一切都会影响他判断问题、分析问题和处理问题。
如果每一个部门主管都能站在更高的视角思考问题，就不会出现“按下葫芦又起瓢”的现象了。当然，具有高瞻远瞩的眼光和卓越的领导才能，并不是一天就能炼成的，需要长期的训练和培养，需要在工作实践中上级领导的悉心栽培和指导。
我们不仅要不断提高自己的领导能力，同时还要培养团队每个成员的领导能力，将你的宝贵经验、知识和方法无保留地传授给你的下属和团队成员，使其能力提升的同时，你的领导效能和价值便会得到极大的发挥，团队的绩效也会得到极大的提高。
沙和尚接过唐僧的话说道：“宝洁公司对销售人员的素质要求中有一项就是，领导能力。可见，领导能力并不仅是身居领导岗位的领导者的专利，对每一名公司员工或团队成员，同样是不可或缺的素质。”
《第一修炼》中写道：美国海军陆战队的领导力培养从新兵训练营的第一天就开始——其实应该说是始于在招募站的“潜在队员池”制度，并在队员的军中资历生涯中一直持续着。
海军陆战队深知一个队员的领导素质养成需要时间与资源的投资，不可能马上就获得丰硕的成果，即使是司令也曾经是在跌跌撞撞中学习的少尉。
那么，海军陆战队为何会如此重视对士兵的领导力培养呢？因为在他们看来，战场上冲锋陷阵的队长、班长、排长、连长随时都可能阵亡，军中不能无主帅，必须立即找到替补者。因此，新兵训练营及军官学校必须像机器般生产出大量的领导者。
在领导养成中，士兵第一次承担起领导角色，可能就是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；领导力发展的下一步，可能是带领一班十二个人行进阅兵，然后是一排五十人，接下来是一连两百人……
海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造和提升队员的领导欲望和领导能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。
此刻，孙悟空深有感触地说：“在对人才的重视和栽培方面，可口可乐的前任总裁郭思达是位值得推崇的人物。”
三、加乘倍增的成长（2）
1981年郭思达接掌可口可乐时，整个公司的资产为40亿美元，经过他们16年的领导，公司资产提升到1500亿美元，增幅高达3500％，成为全美资产价值第二高的公司。
不幸的是，1997年，这位世界级的企业领袖溘然长逝了。但当公司宣布这一噩耗时，却没有一位股东感到惊慌失措，股价也丝毫未发生波动，因为郭思达早已帮助公司做好准备，以面对他及其他高层主管不在的日子。
郭思达在世时，一方面，尽其所能地强化公司的实力，提升公司的品牌形象；另一方面，他非常注重接班人的培养。其继任者爱威特是会计专业出身的，1979年首次进入可口可乐公司时，担任助理稽查主任。4年后升任为财务总监，他以绝佳的创造性理财而受到郭思达的赏识和器重。1989年，郭思达看出了爱威特还有更上一层楼的潜质，因此把爱威特调离原来的财务工作，送他到欧洲学习企业管理以及处理国际事务的经验。一年后，又将他调回来出任可口可乐美国部门的总裁，主管开支与销售方面的工作。
通过不断的提拔、栽培，直到1994年，大家都认定爱威特足以胜任郭思达接班人的角色时，才被任命为全公司的总裁与首席执行官，成为公司第二号人物。
从带领跟随者到栽培领导人，使他们有能力面对终将发生的局面，才能使领导的事业继往开来，领导生命得以最大化延伸，使公司永续经营和发展下去。
“正如《领导力21法则》上所述：成功不是看你眼前接手的是什么，而是看你身后留下的是什么。领导者要想使你身后留下的是一片肥沃丰饶的良田的话，就必须有同样优秀的耕耘者和守护者。”唐僧点点头，感同身受地说。
接下来，唐僧又侃侃道来：
将部属栽培成领导者有一个好处，就是会产生加乘的爆炸性倍增效应。因为所栽培的每一位领导，又具有再生性和复制性，他们能吸引并栽培出更大一批具有优秀领导才能的人，企业由此将获得一笔丰厚的优质资产和再生资源，从而使企业后继有人，领导生命价值更加辉煌灿烂。
讲到这儿，唐僧在地上又画了一幅图（见图7…2）。
听到此，孙悟空又在心里默想着：
栽培部属并不是一件容易的事，需要做好三方面的准备：
第一、 要有栽培部属的意识和责任。因为只有你关心部属的成长和发展，部属才会心甘情愿地跟随你打拼；
第二、 要舍得花时间和精力投资于此。这就需要有牺牲精神，因为有时候领导的时间并不属于自己，诸事缠身，工作繁忙，已经够辛苦了，还要花时间于部属的培植上，的确是要有付出和舍得的心态；
第三、 要有博大的胸襟和对职位的安全感。这一条恐怕是最重要的，因为如果他只是个名义领导，在组织中并没有多少威望，本身就惶惶不可终日，缺乏职位的安全感，他就根本无心去栽培部属、关心部属。
此刻，一直沉默不语的猪八戒说话了，他给大家讲了一个亨利…福特玩弄权谋的故事……
亨利…福特曾是美国汽车史上一位传奇性人物，但他却有着鲜为人知的一面。亨利…福特是位心胸狭隘、独断专行的人，他不仅从不悉心栽培和指导部属，激励与肯定他们的成绩，还常常私下破坏、诋毁手下的管理者，并不时干涉他们的决定，甚至在公司里创立了一个安全部门来监察员工。
福特最怪诞的行为莫过于对付他的经理们，任何时候，只要被看好的管理者崭露头角，福特就会把他们扯下来，致使公司总是流失优秀的经理人才。
亨利二世继位后，他比老亨利是有过之而无不及，在公司高级经理之间变本加厉地制造着事端。正如一本书上描述的：亨利二世求�